章晟曼自传:先站住,再站高-第9章
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检查和改进紧急疏散程序。
此外，世行的危机管理团队升格为危机管理委员会。沃尔芬森行长要我继续担任该委员会的主席。
在地区层面，设立由副行长牵头的地区危机管理委员会。为了在紧急情况下及时传播信息和实行有效联系，我们还会引入一个“安全监控传达”体系。
其二，我们对全行的关键系统进行了更严格的检查，检查的宗旨是要实行一个“连续性营运计划”，这在新形势下是完全必要的。
我们的目标是在一系列可能发生的情况下能够保持机构的继续运转。为此，我们审查了各种可能发生的情况，如发生大范围的交通和通讯线路中断的情况；如果发生华盛顿再次受到袭击，全行需要停业相当长的一段时间；假设银行受到直接的攻击，大楼是否会因此倒塌，不能再使用，等等。
为了防备最恶劣的情况发生，我们接受专家的建议，在离总部 25 英里的郊区，设立第二套备用的计算机系统，购买了一幢备用大楼，必要时计算机、财务人员可以搬入办公。并考虑利用在印度和巴黎已有的设施，建设全球范围的应急备用计算机指挥运作体系。
“ 9 · 11 ” 带给我的震撼是我从未经历过的。有行长的直接指挥，有危机管理小组成员的密切配合，这场 7000 人的紧急疏散，看上去还做得不错。
从那之后，世行介入国际突发事件的次数似乎越来越多。
2001 年，世行参与阿富汗重建，我亲自跑到实地参与考察。
2002 年，世行受委托对伊拉克进行经济普查，世行官员穿着防弹衣在全副武装的联合国军队护送下，深入战区搞调研。
也是 2002 年，科特迪瓦国内发生动乱，首都出现枪战，联合国宣布进入紧急状态，我们连夜派出专机把世行的工作人员紧急疏散到加纳。
2004 年， SARS 爆发，我们一边要求各疫情国办事处保护好自己的职员，一边则与世界卫生组织的官员一起讨论帮助受灾国家的紧急援助项目。
第20节：我和行长分手了（2）
2005 年，南亚发生海啸，世行是第一批奔赴灾区现场的国际组织。
每当这些事情发生的时候，我常常很悲观地想，这个世界是否真如马克斯·韦伯所说的，“已不再令人着迷”。
但是，地球还在旋转，每一个人还必须善尽自己的职责，在不稳定的世界上，找到稳定的支点。
世代更替：
最年轻的常务副行长
我知道，在我的任命上山德斯壮姆其实是一个不小的砝码，不过他从来没有向我表白。他婉拒了行长要为他举办一场告别会的请求。
2001 年 10 月，我的高层搭档、常务副行长山德斯壮姆要退休了。
他大学毕业就进入世行，从基层办事员做起，干了三十多年，从处长、局长一路迁升到行长办公室主任。 1989 年，沃尔芬森的前任普莱斯顿把他从办公室主任的岗位上直接提升为高级副行长。他为人话语不多，工作狂热，每天只睡眠五六个小时，在工作中要求极其严苛，在职员中威望甚高。我出任秘书长、加入执委会的时候，他早就在最高层了，因此他就像是我的导师，我常把他当成兄长。在主管业务之后，每当我有疑问，有不理解的地方或想要了解什么时，我总会咨询他。他是个工作狂，从早到晚在开会，因此我总是在晚上 8 、 9 点钟去他的办公室拜访他。尽管时间太晚，有时也不太方便，但这样的联络构建了我们在工作中相互信任的基础。
10 月 4 日上午 ，我主持了一上午的执董会，刚刚从闹哄哄的会场上出来。前脚刚迈进办公室，沃尔芬森的电话就追进来了。
他约我共进午餐。这次与往常不同，午餐没有安排在他的私人餐厅，我们来到楼下一层的职工食堂，那是一个可供一千人同时就餐的、熙熙攘攘的大厅。我们找了一个角落坐下来，我随手去拿了几块比萨饼，而他则要了一盘三明治。我们刚坐下，食物还没有进口，他神秘地告诉我：“山德斯壮姆要走了，我们需要商量一下山德斯壮姆之后的分工。”
事实上，前一天晚上，山德斯壮姆就到过我的办公室，他告诉我，一个小时前他刚刚向行长递交了退休的报告。不过此刻，在沃尔芬森面前，我并没有表现出已经知晓的神情。
行长接着说：“这就是我请你共进午餐的原因。我想请你提几个方案。”
我说：“当然可以，不过在提方案前能不能澄清几个问题？”
他看上去有点吃惊，问：“什么问题？”
我觉得这不是绕弯子的时候，便把自己的问题直接提了出来：“第一，你希望业务管理采取什么的结构？是两个人管还是一个人管？”
行长看了看我，说：“就一个人管。”我还没有来得及再问下一个问题，他紧接说：“就你管。”
“谢谢你的信任，不过若干年前你搭班子的时候，说过不愿意让一个人管业务，从卡基到斯万，都是两个人管的。”
“不，以后就你一个人管。”
“你放心吗？不怕我权力太大吗？”
“你是你，其他人是其他人，你一个人管合适。”他含着笑坚定地说。
我之所以一再地确认此事，是有渊源的。在沃尔芬森之前，世行的六大地区都是由一位高级副行长管的，而到了 1995 年，当我作为秘书长帮他搭班子的时候，沃尔芬森坚持要改成德国人考科维瑟和印度人卡基共管。那时，我曾问他为什么不让一个人管？他把脑袋摇得像一个拨浪鼓：“不行，不行，一个人权力太大。”所以在六年之后，我才这样一再地确认他的想法变化了。
我接着提出第二个问题：“你希望管财务的高级副行长哥德斯丁，是继续兼管条块的一些工作，还是专门管财务？”
“他应该专门管财务，不过这会有一场斗争。”
我听着，理解他的意思。
第三个问题：“你希望曼菲拉管什么？是继续分管教育卫生，还是作为一个顾问？” 曼菲拉来自南非，是著名的种族解放运动者，曾任开普敦大学的校长， 1999 年考科维瑟走后，沃尔芬森请她来出任高级副行长，分管教育、卫生、社会发展和培训，同时还在对外演讲方面分担行长的负担。
行长看了看我说：“这个恐怕变不了。”言下之意，他还将让她继续管下去。
我们的谈话到此，就转到其他的事务上去了。当晚，我拿出了山德斯壮姆走后的分工方案：业务和人事由我管理，哥德斯丁专管财务，曼菲拉主管教育卫生、外事和培训。
第二天，我把这个交给行长。 10 月 8 日 ，我们俩碰了一下，他在方案上加了一点，从现在开始，我接替山德斯壮姆担任常务副行长，他不在的时候，代理行长。
我又问他：“如果你让我接替山德斯壮姆，是不是可以把人事交给其他人？”
行长瞪了我一眼。我马上神会，他不希望我放弃这一块。
10 月 9 日 ，沃尔芬森把分工方案递交到了执委会会议上，参加会议的除了我、哥德斯丁、曼菲拉，还有另一位高级副行长、国际 金融公司常务副总裁、德国籍的瓦伊科。方案引起了激烈的讨论。
第21节：站到的最高位置（1）
哥德斯丁和曼菲拉均从各自的角度提出：“是不是晟曼的负担太重，我们应该重新考虑业务分工。”
沃尔芬森则表现得非常坚决。按世行的管理惯例，在重大人事分工上，行长素来有绝对的权威。
10 月 11 日 ，山德斯壮姆退休和我接任常务副行长的消息同时对外宣布。
由于美国是世行的首倡国和最大股权国，所以，必须由美国公民担任行长是一条不成文的规定。作为非美国公民，我在这个世界上最大的发展机构里站到了可能站到的最高位置。
第二天，全球主要的财经媒体都报道了这一消息：“中国人首次出任世行第二把手，他创造了两项记录：他是世行史上最年轻的常务副行长，同时是东亚人士第一次担任这个显赫的职务。”
朋友告诉我，中国国内的新华社和人民日报也以最快的速度发出了这条新闻。
尽管，我的任命在国际上引起了不小的轰动，不过，银行里却没有多大的反应，在很多世行的人看来，“这是一个最不意外的任命”。
在过去的六年里，我从秘书长做起，一路掌管人事、信息、业务等多个部门，主持了多项艰难的内部改革，成为沃尔芬森复兴世行的追随者和操作者，在他们看来，此次被选为山德斯壮姆的接替者似乎是“水到渠成”的事情。
在接下来的日子里，我占据了“一人之下，万人之上”（这句话用在这里似乎还算恰当，世行约有 1 万名雇员）的职位。公平地说，我也为自己感到自豪，我又回想起加入世行管理层前夕，朱副总理给我的告诫：“你要先站住，再站高。”
我也还记得自己当时腼腆地回答：“我想我有能力站住，我不敢保证一定能站在最高，但我一定会为我们的国家努力的。”
现在，我真的站到了世行所能提供的最高的平台上。
即将离开华盛顿的山德斯壮姆也来向我祝贺。
我知道，在我的任命上他其实是一个不小的砝码，不过他从来没有向我表白。他婉拒了行长要为他举办一场告别会的请求。他将回到瑞典北部的一个小山村，那里是他的出生地，他在那里有一个能够发 2 万瓦电的小电站。在行前的中午，我们两人吃了一顿饭，没有太多热烈的场面，没有太多话语，也没有互赠礼品，好像沉浸在一种默契里。我们毕竟在一起密切地工作了近十年的时间，彼此太了解了。
我问他：“你似乎是一个不太容易信任人的人，但为什么会信任我这个中国人？”
他淡淡地说：“因为你知道自己的情况，你注重行动而不是喋喋不休。”
“另外，”他突然调皮地朝我一笑，“你也从来没有在行长面前说过我一句坏话。”
我不得不对这个瑞典长者另眼相看。他从大学毕业起就意气风发地走进了这幢 13 层高的大楼，然后竭尽上万个日日夜夜，把一生全部奉献给了服务发展中国家和人民的事业中。在最后的几年里，特别是新行长来后，因他占据高位，不时有人在背后风言风语，讲他的坏话或怪话。其实对这些他是知道的，也一直在观察。
我把他送进电梯，看他的面孔在眼前消失。一个了不起的人，一个任劳任怨的好人，世界就是这样，人生就是这样。
我突然对自己的工作有了更深一层的感悟。
当我的任命宣布之后，我专门与办公室的助理和秘书们开了一个会，告诫大家必须继续保持谦虚和为人服务的姿态，我不希望我的办公室，我们的团队因我职位的升迁而变得盛气凌人，高不可攀。此时，办公室一共 5 人，一个顾问，一个助理和三个秘书，分别来自不同的国家。我们在一起工作了五年，互相理解，了解，信任，不需我多言。他们太能领会我的意图，又非常忠诚称职。
同时，我还宣布了我个人的三个原则：不见记者，少出头露面；不题词，不剪彩；出访不需要前呼后拥，接待待遇一切按世行标准办。
出任常务副行长，对我来说，与其说是荣耀，倒不如说是更多的责任。与之前的所有岗位相比，我现在要负领导责任的事情越来越多，但是直接管理的事情却越来越少。这意味着我又要适应一次新的挑战。我必须再次调整我的工作方法和工作重点。有效地处理时间和人物之间的矛盾。既要实行有效的宏观掌控，又须防止不必要的微观干预。沃尔芬森是一个外交能力极强的领导者，也是一个有超人战略筹划能力的领袖人物。由于行长经常出差在外，我常需替他主持例行的执董会会议、副行长办公会议和高级经理业务会议。有时候，我还要代表行长出席高规格的国际会议，从 20 国集团行长会议到专门的国际援助会议。
尽管如此，我还是决意要保持每个月出访两三个国家的习惯。我不愿意让自己整天坐在一尘不染的华盛顿办公桌前，冥思苦想贫困与发展的问题。
用人之道：
让精英部队更精英
在世行这样的国际性机构中，人们对机遇充满了渴望并具有时刻接受挑战的能力，所以，充分的信任，给他们创造一个能够施展的空间，是最有效率的领导方式。
第22节：站到的最高位置（2）
要管理一个大型的机构，必须要有与之相应的庞大的管理团队。因此关键是要选对人，�
