章晟曼自传:先站住,再站高-第8章

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　　我到任没多久，他们就分头找我谈，都提出〃联席制〃难以为继。我做了进一步的调查，发现这种领导方式确实是效率低下，难以对非洲进行有效的领导。就在这时，中东、北非的副行长将调到其他岗位，我觉得调整的机会来了。　
　　但是，马上有人提醒我，〃联席制〃是沃尔芬森在非洲搞改革的试点，你要拆，他怎么想？　
　　我觉得，不管怎样，还是要与沃尔芬森商量。在向他汇报的时候，我再三斟酌说法。首先，我强调了　1997　年时确实需要加强对非洲部门的领导力量，搞〃联席制〃是合适的，但现在已步入正轨，可以由一个人来管理了，这样可以强化个人负责制，也可以减少〃联席制〃下的协调。　
　　沃尔芬森仔细地听完我的汇报，他当然听懂了我的意见，笑着说：〃你们东方人的辩证法和唯物主义学得真不错。〃　
　　他这么一说，反倒弄得我不好意思起来。　
　　有了他的默许，我接着说出了自己的打算，我决定留下津巴布韦人。理由有三条：第一，中东和阿拉伯地区的一半国家是法语通用国，法国人去，在语言和文化上有优势；第二，非洲下一步的重点不是制订战略，而是如何采取更多的业务行动，让非洲人来管理非洲，有本土的优势；第三，是鉴于两人不同的经验、优势和长处。　
　　事实证明，我当初的建议是恰当的。津巴布韦籍的副行长独掌非洲事务非常称职，从　2000　年到　2004　年，非洲的业务量从　25　亿美元增加到了　44　亿美元，项目的独立审评满意率从不到　50　％上升到了　70　％。　
　　我从山德斯壮姆手里〃抢〃过非洲看来是正确的，至少我为它选了一个能干的、干得好的副行长。　
　　在南亚的业务上，我也曾经有过一次冒险的决策。　
　　在我接手南亚不久，世行在那里的第二大借款国巴基斯坦发生军事政变，穆沙拉夫将军上台，他请在花旗银行任职的同胞阿奇兹和世行的中亚局局长胡塞安分别出任财政部长和中央银行行长。世行当时正在准备第十笔的政策调整贷款，以帮助这个人口大国走出困境。受阿奇兹和胡塞安的邀请，我前往巴基斯坦。　
　　行前，世行主管南亚业务的副行长，向我汇报以往的援助情况：世行投入在巴基斯坦的前面九笔调整贷款均告失败，这次也不能抱太大希望。这位副行长特别强调，穆沙拉夫政权是军政府，希望我此行多观察，不要予以公开的支持。　
　　我的想法倒与她有点不同，因为根据我的材料，巴基斯坦独立三十年中，有经济增长的年份都是在军政府期间。当然，这并不意味着我支持某一个军事政权。　
　　到巴基斯坦后，我拜见了穆沙拉夫将军，并跟他的经济班子进行了深入的交谈。阿奇兹悄悄告诉我，当时国库的外汇储备只有　1。25　亿美元，经济已经到了濒临破产的危机关头，如果世行不加以援手，他们无法从其他来源获得支持，后果不堪设想。更重要的事，我发现他们不仅真心想恢复国家的经济，且清楚地知道他们需要做些什么。他们还详细地给我介绍了他们拟采取的各项改革措施和经济政策。　
　　与巴方的会谈及其他各方的磋商使我形成了自己的判断，在巴政府与外交使团的见面午餐会上，我做了明确表态发言。　
　　我谈到，巴基斯坦过去多年的经济发展令人失望，但是，此次见过总统和他的经济班子，使我相信，这次的改革调整有可能成功。世行是愿意支持巴基斯坦的努力的。我们将本着开放与合作的态度开展工作，希望第十次政策调整贷款获得成功，当然也期待政府采取必要的改革和实施相应的政策措施。只要是有利于巴基斯坦推进政治改革和经济恢复的，世行愿意给与合作。　
　　阿奇兹当即表示对世行的感谢，我的前同事胡塞安甚至激动得满脸通红。　
　　而陪同我同行的巴基斯坦国家局局长则表现得忧心忡忡。　
　　在我的大力主导下，世行开始积极参与巴基斯坦的改革工作。若干年后证明，世行当初采取的立场是对的，在过去的六年里，巴基斯坦年均经济增长　6　％，外汇储备已经增加到　160　亿美元。世行的第十笔政策调整贷款获得了成功。当然，巴基斯坦的经济成长还有很长的路要走，但是毕竟已经从濒临崩溃的边缘走出来了。在这个过程中，世行起到了应起的作用。

　　第18节：一次冒险的决策（2）

　　跟我之前管理的人事、后勤等工作相比，业务工作显然刺激不同，挑战也不同。从我接手这项工作，到获得信任和建立威望，大约花了两年时间。这是一个逐步的过程，我从下面职员对我交谈的神色和举止中看得出来。有意思的是，过了一段时间，人们甚至已经忘了我是中途加入的。　
　　世行的业务系统，其高级管理人士一般都是从基层做起来的，如山德斯壮姆和卡基等人。从麦克纳马拉行长起，每任行长都会从外面空降一些高级资深人士进来。这些人大多都有很强的资历和经历，但到了世行后，他们常常出现水土不服，因而成功率不到　25　％。回过头来看，我之所以能够站稳脚跟，也许是多种因素的综合结果，恐怕做事的信条也起了不小的作用：低调的态度，比他人学在前头，以及尽力体现自己的存在价值。　
　　后来我又去艾奇维特的山间别墅度周末，我们忆起三年前的那次谈话，他说：〃看来我太保守了，你干得很不错。我真为你感到骄傲，　也为中国人骄傲。〃　
　　〃　9　·　11　〃　当日：
　　紧急疏散　7000　人
　　就在那一刻，我的心中突然划过一个念头：这次袭击对于一家全球性发展金融机构来说，可能意味着什么呢？我竟不敢深想。
　　世行每天有　3000　多人在全球各个国家工作，其中包括住在　100　多个国家的　2800　多人和每天坐飞机穿梭在太平洋、大西洋、加勒比海上空的几百人。几十年来，世行形成了一套对付、处置各种应急事件的程序和做法，有的国家发生军事政变，有的出现民事动乱，有的涉及飞机、轮船、汽车等重大事故，也有处理日常犯罪的事务（交通、被盗、医疗急送）。在世行五十多年的历史中，尽管有那么多人在上百个国家作业，每天有上千人乘坐各种交通工具在各地奔波，但是几乎没有出现过大的恶性事故。
　　在这些年里，尤其是冲突和灾难众多的　80　年代和　90　年代的多数时期，世界银行采用了不断加强的综合性应对体系来防范和处理这些危机。例如，每隔一定的时期，各个国家的办事处都会有应对灾难的演习。在很多局势不稳定的地区，当我们的职员进入那些没有固定的电话线路或手机不通的乡村时，都被要求带上卫星电话。
　　所有这一切，都把注意力放在华盛顿总部之外，总部更多的是考虑防火防盗。因此，　2001　年　9　月　11　日　，当本·拉登的袭击突然降临美国本土的时候，我们跟所有的美国人民和机构一样，一点心理准备都没有。世界银行总部地处华盛顿特区市中心，离最可能的攻击目标白宫只隔两个街道，不到一公里。
　　〃　9　·　11　〃　，世行经历了创建以来最惊慌的一幕。
　　所有的一切都太突然，太出乎意料。
　　那天上午　9　点，跟往常一样，执委会开碰头会，这是例行的三十分钟。突然，门被推开，沃尔芬森的秘书喊道：〃世贸大楼被撞了！〃我们立即打开电视，看到正在直播的画面：整幢大楼浓烟滚滚。我们都惊讶地想着到底发生什么事情了？秘书一直在不停地絮叨说是有架飞机撞进了大楼，我们还都认为那不过是场意外而已。
　　接着，又看见另一架飞机撞了进去，在方形大楼的中部冒出了个大火球。直到那时，我们还没意识到是恐怖袭击，只是觉得奇怪，一定出了什么问题。
　　有人叫了起来，这会不会是有意的攻击？但是还没有人用恐怖主义的字眼。
　　秘书进来报告说，保安部门来电话要汇报。沃尔芬森要求把电话接到会议室。
　　值班保安经理的声音十分紧张他曾是美国国务院的保安局副局长：又一架飞机撞入了五角大楼，还有另一架正飞向白宫。
　　这不正是我们所在的方向吗？我们就在白宫的隔壁。
　　从我们的窗口可以看得到五角大楼。当大家往窗外看时，五角大楼上空已经冒出了黑色的浓烟。
　　还有一架飞机正朝白宫方向飞来！真的吗？！
　　真的吗？！　
　　瞬时，与会的人全部紧张了起来。行长说，我们要赶紧撤离。　
　　我是银行危机管理领导小组的组长。行长要求我立即启动危机管理程序。　
　　那时，局面已经开始混乱了，尤其是在外面的大街上。从窗口看出去，人们已经在街道上四处乱跑。我们的大楼内也是如此，员工们急着涌向电梯和消防楼梯。　
　　我告诫自己，这时候不应该慌张。我必须按照危机处理程序协助行长指挥紧急疏散。　
　　行长和我迅速确定了危机处理方案，同时通过电话与危机管理领导小组的成员进行了联系，给他们下达了三个指令：除非有新的进一步的通知，所有人员必须迅速撤离大楼；通知所有国家办事处人员，让他们在当地加紧安全措施；检查旅行记录，看是否有我们的工作人员在撞楼的飞机上。　
　　紧接着，行长冲进了大楼的广播室，通过大广播，要求大家立即离开大楼。

　　第19节：我和行长分手了（1）

　　由于人员集中，楼道全部挤满了慌张不堪的人们。行长在广播里一遍一遍地通知，叫人们离开后不要马上回来，等待通知，并要求保安在每个楼层仔细检查，以确保没有员工滞留。　
　　接着，我陪同行长到一层的保安调度中心，巡视了周边的情况和收看电视台的最新报道。这时候，我们才意识到这次有组织的恐怖行动，在短期内不会立即结束。　
　　我们要求保安经理马上启动电话联络网，并给全银行的职员发　Email　，发出了立即回家，等待通知的命令。　
　　11　点，在确定所有职员都已安全离开银行大楼后，行长和我一起回到了他的办公室。在回顾已经采取的措施和确定了还要采取的措施后，他感叹道：“这是个什么样的世界啊，现在真变得不认识了！”　
　　他点燃一根雪茄，并给了我一支——在和他相处的十年里，这可是我第二次看他在这里抽烟。　
　　我感到有点累了。在那个禁烟的房间里我们默默地抽着烟，相顾无言，却彼此感到了一丝慰藉。此时是上午　11　点半，原来人声鼎沸的房间忽然间变得空荡荡的，一切都如梦幻般诡异。　
　　就在那一刻，我的心中突然划过一个念头：这次袭击对于一个全球性发展金融机构来说，可能意味着什么呢？　
　　我竟不敢深想。　
　　我和行长分手了。我们约定用电话保持联络，等到形势明朗了，再决定什么时候恢复办公。　
　　接下来的几个月里，我们和全世界的人一样被深深地笼罩在袭击造成的恐惧和不安之中。　
　　然而，让我们稍感欣慰的是，在这样的局面下，整个世行的安全　/　紧急应对体系表现出色。二十分钟之内，将　7000　多人从世行的四座办公大楼疏散，没有一例伤亡，没有任何员工在被劫持的飞机上，全银行都迅速地警觉并行动起来。这在一定程度上要感谢我们现在拥有的全球现代通讯系统，以及辐射全世界的三颗轨道卫星。在遇到这样的紧急状况时，我们的决策系统还算是敏捷的。我们做出撤退和疏散决策，比隔壁的国际组织整整早了三十分钟。这可是很重要的三十分钟。　
　　“　9　·　11　”　彻底改变了人们，特别是美国人对世界安全的看法。它让世界的政治格局重陷混乱，至今混沌未解。世界银行在这样的国际环境中开始重新思考自己的使命与责任。在这一年的《世界发展报告》中，我们的研究人员写道：当意识形态的战争刚刚告一段落之后，东西方再次以宗教见解的分歧展开了对峙，这对于全球经济的影响将是更为深远的。　
　　“　9　·　11　”　之后，我们还重新审查了危机管理系统，作了两个决定：　
　　其一，我们将对整个安全保障程序作一些改进和调整，包括华盛顿总部和在所有国家的办事处。　
　　在华盛顿：严密出入口和通道、大楼周围的安全措施；增加紧急应对设备；改进监控和情报搜集设施；新员工在聘用前要进行安全政审。　
　　在办事处所在的国家：对安全设施进行重新审查；进行更多的安全训练和练习；改进紧急情况下的联系程序；检查和改进紧急疏散程序。　
　　此外，世行的危机管理团队升格为危机管理委员会。沃尔芬森