章晟曼自传:先站住,再站高-第7章
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，你别谦虚，你能干好，我们一起干。〃
显然他们已经事先商量过了，我只好改口说：〃如果行长信任，我一定努力不负众望〃
11 月 14 日 ，沃尔芬森在执董会的例行会议上宣布了世行新的五人领导班子。
就这样，我在没有任何心理准备的情况下，被推进了世行最核心的领导层。在班子里，我刚过 40 岁，服务世行才两年，是世行历史上最年轻的高级副行长，我的同事们都在 50 岁以上，除了行长，别的几位都已经在世行工作了二十年以上。
第15节：涉足业务（1）
不久之后，沃尔芬森又向执董会提议，除了常务副行长之外，我也可以代表他主持执董会。这意味着，我实际上成为了世行的三号人物。
我的快速升迁，在世行的成员国和世行内部成了一条大新闻。 12 月 5 日 的世行工会报纸上评论说：〃章是一个火箭般蹿升的低调的人。〃〃这个中国人很能干，提升很快，他善于保持各方的平衡，遇事不慌，敢于决策，效率很高。〃工会习惯对世行管理局持批评态度，要他们积极评价一个世行现任高官，这可是很破例的。
而在了解内情的人们看来，这个消息似乎不算意外。 11 月 25 日 ，即将离任的法国执董马克·奥瑟曼在告别信中写道：〃章就像是执董会的第二十五个成员，他是管理当局与执董们之间的桥梁，是优秀的典范。他像是一棵树，每年都在成长，都在结果子。〃一位副行长则在听到这个消息后说：〃任何有嗅觉的人对此都不会感到意外。〃
在任命宣布后的一次招待会上，已经退休的卡基告诉我，是他向沃尔芬森推荐了我。卡基是我十分敬重的前辈， 80 年代，我在财政部世行处工作的时候，曾在北京接待过他，他先后担任世行中国局局长和东亚太平洋地区的副行长。也许由于多年的交道，所以他对我比较了解。他对我说：〃新行长来后，有时候议而不决，班子里能说会道的多，敢于做决定的少。基于这两年的观察，你虽然话语不多，但是很沉着稳重，敢于做决定，而且你来自最大的发展中国家，你应该是比较合适的人选。〃
客观地说，在我的升迁问题上，卡基等人的推荐和我个人的表现，都是有关的原因，在过去两年里，秘书局的改革、香港年会的成功举办以及协助行长推进改革方案等工作，均给沃尔芬森留下了深刻的印象。不过，一个同样重要的原因是，中国的崛起和发展中国家在世行组织中的角色也越来越重要。
到 90 年代中后期，快速发展的中国成为世行最大的借款国。从 1995 到 1997 的三年里，中国一直是世行最大的借款国，总计贷款 88 亿美元。每年在世行的总贷款量中，中国所占比例都超过了 13 ％。
与此相关的是，沃尔芬森需要一个来自发展中国家的人选进入他的核心团队。在原有的 5 人小组中，行长和负责财务的高级副行长是美国人，常务副行长是瑞典人，另一个负责业务的高级副行长是德国人，只有印度人卡基是来自发展中国家的，这样的构成保持着发达和发展中国家代表性的平衡。随着卡基的退休，理应由一个来自发展中国家的人选进行递补，在这一点上，我显然占到了天时、地利、人和的便利。
涉足业务：
管辖 74 个国家
我之所以能够站稳脚跟，做事的信条起了不小的作用：低调的态度，比他人学在前头，以及尽力体现自己的存在价值。
1999 年秋天，华盛顿的枫叶早早地就红了。从世行大楼望出去，可以看到林肯纪念堂前的那片大草坪已经开始有点泛黄。据说，美国联邦政府将在那里建设一个第二次世界大战的纪念公园，到 2005 年正式开放。
周末，世行的土耳其籍同事艾奇维特邀请我去他在华盛顿郊区的山村别墅度假，他在世行服务了将近三十年，此前当过管理中国环保业务的处长，后来升为东亚地区主管环保业务的局长。
丰盛的晚餐后，我们坐在别墅的原木平台上，望四周落叶纷纷飘下，我深深地被晚秋黄昏的山景吸引了。这时候，艾奇维特问及我在世行的职业方向。
在那些日子里，关于我将涉足具体业务的传闻已经悄悄散布开来了。艾奇维特认为，过去两年多，我负责后勤、人事、组织，这条路是对的。但最终，我还是应该去管理业务。鉴于我以前没有直接做过具体项目的工作，他建议最好先到一个大的国家当局长，下放实践一下。他用老资历的口吻说：〃你不要一下子管太多，如果管不好，会招架不过来，这样反倒会声誉扫地。〃
我自然将他的话视为发自肺腑的忠告。我们是十多年的老朋友了。
一周后，我获得新的任命，分管世行六大业务地区中的三个：非洲（ 47 国），中东北非地区（ 19 国，在世行的业务划分中，讲阿拉伯语的北非 5 国与中东划在一个区块中），南亚（ 8 国），一共 74 个国家。
自从考科维瑟回德国当财政部副部长之后，所有的世行业务便都压到了 58 岁的常务副行长山德斯壮姆头上，沃尔芬森决定让我分担他的一部分工作。
这一变动，对我来说，是相当重要的。这意味着我首次真正进入了世行的业务部门。在世行的历史上，地区一直被认为是银行的核心部门，在人们的眼中也是最重要的。按世行职员的说法，谁负责地区业务，谁就是最优秀的，最有权威的，那些职位也被认为是最肥缺的。
我很清楚，我是中途加入世行的，没有从最基层的业务做起，实际上存在一种可信度的问题。虽然行长让我接手了这项工作，虽然四年多来，我管理过了不少的部门，通过人事改革、信息系统建设和矩阵管理模式的推进等几项重要工作，世行上下对我的评价也比较高。但是，在普遍的评价中，我是一个不错的行政管理者，至于能否适应业务性工作，却还是一个不小的疑问。况且，这也是中国人第一次接掌世行业务的管理工作。
第16节：涉足业务（2）
世行在全球的业务被划分成六大区块，沃尔芬森原本的想法是让我接管考科维瑟的那部分，即欧洲、拉美、中东、北非和南亚，而山德斯壮姆则仍然管理非洲和东亚。我则提出了不同的想法，我跟山德斯壮姆商量，能否进行一些调整，我希望他管欧洲和拉美，而由我来管非洲。在六大业务板块中，从业务量来讲，拉美最大，而国家数目则非洲最多。我的考虑是，由一个刚刚开始熟悉业务的亚洲人去管欧洲，恐怕会有难度，非洲人对中国很友好，而我对非洲也十分有好感，那里也是最需要开发扶贫的地方，如果能够为那里的人民做点事情，是我最大的心愿。
我打的这些〃小九九〃当然没有逃出老谋深算的山德斯壮姆的〃法眼〃。他当然没有太大的异议，笑着说：〃那也好，让我去对付傲慢的俄罗斯人吧。〃
我知道，自己要尽快地进入状态，就必须跟眼前的这个瑞典人好好相处。山德斯壮姆管理业务很多年，在职员中威信很高。他少言寡语，考虑周到，看上去有点深不可测，我从秘书长开始与他相处，发现他其实是一个水平很高、品质优秀的人，一旦他对你信任，便很容易共事。在我开始涉足管理业务领域的时候，他是我最好的老师和拍档。
同时，我知道，在业务领域，我不是科班出身，而且我也不可能再有从头学起的机会。所以，我必须抓住业务程序的关键步骤，以高度浓缩的时间快速掌握。基于此，我给自己定下三条办事原则：我管辖的国家和部门很多，我不可能什么都知道，所以要把注意力集中在某些国家和部门上；在官僚机构中，决策是一个缓慢的过程，我要使下级感到我的到任带来了决策程序和办事风格上的改变；对一些敏感和重要性决策，发挥我在最高当局工作的经验和优势，从战略的角度帮助下属作出判断、解决难题。
这三条的关键都在于，我要在领导过程中，体现出存在、参与和工作的〃价值〃。
为了尽快地熟悉业务情况，我给自己定下任务，每个月要去两个或三个国家实地访问。由于时间上的原因，我一般都是周五出发，到下一个周末回来，尽量多用一些自己的休息时间，少占用平时工作的时间。我去一个国家都是三天左右，我的意大利籍的业务顾问曾开玩笑说，〃意大利有句名言，即便是鱼，三天也会发臭〃，含义是任何人都切莫忘记不要久留，时间太长了可能会不受欢迎。所以，我明确交代，不要刻意地迎送，不要准备专门的访问材料，尽量不给当地的政府和世行官员带来负担。我的三天安排，一般是：第一天开会，会见政府、企业部门、 NGO 、国际外援组织、世行官员等人员；第二天用于项目实地考察；第三天，根据需要安排，包括与政府部门举行总结会议，下午就用于去下一个国家的路上。几年下来，加上以前去过的国家，我前后一共走了 160 多个国家，其中 47 个撒哈拉以南的非洲国家中去了 43 个。
世行是一个高度集中的机构，沃尔芬森到任后特别强调权力下放，我决心在自己的部门用具体行动实践他的理想。我把审批程序进行了梳理，根据不同问题和内容，重新确定了审批标准和时间。我自己也非常清楚，下级向上面递交一个报告，是非常希望得到回音的，如果久久不复，将会打击工作的积极性。我还公布了一个规定：不管是谁，给我发电子邮件，我 24 小时内给予答复，哪怕是回复一个〃收到了〃。到后期，我每天收到的 Email 有 500 ～ 600 封，但这并没有成为太大的问题，因为紧急的事情由我的助手随时帮助处理。后来大家知道我的 Email 多，也很体谅，发信便都尽量简短。在具体的业务事项上，我也从不虚张声势、故弄玄虚，我了解的和有看法的，明确提出，不了解的，就请专业人士和有关部门先提出建议再决定。对于一个决策者来说，清楚地知道自己该做什么，应把精力投注于何处，恐怕是最要紧的本事之一了。
我在接掌业务部门的第一天，就碰到了一个棘手的问题。
在我到任前的三个月，西非的塞内加尔等国发生了一个项目事件。世行出资一笔无息贷款支持当地小企业用于修建村庄道路，在招标、审标过程中出现了舞弊现象，银行的内部审计部门质疑主管局长有问题，沃尔芬森下令彻底调查，并把这个局长停了职。
我到任第一天，审计报告出来了，这个项目有不严格的地方，当地公司确实有舞弊行为，但是世行工作人员没有参与，那个局长也没有从中受益，按规定，他需负领导责任，但罪不至停职。
结论出来了，但是却没有人敢做决定。因为，这个局长的停职是沃尔芬森下的决定。连老资格的山德斯壮姆也有点犯嘀咕，行长此次下令停职，颇有点整肃反贪，拿局长〃祭旗〃的意思。
我知道，这是一个大难题。如果让该局长复职，有可能会让行长没有面子，使他的整肃运动扑了个空。
全系统的人众说纷纭。大家都盯着我，看我是按原则办事还是惟命令是从。
我考虑再三，最终还是觉得应该实事求是，我专门找行长，把审计结果详细地说了一遍，我以巧妙但清楚的语言表示，我不是来向他要处理意见的，而是来向他通报我将作的决定：〃我准备恢复局长工作，让他牵头提出防范意见。〃
第三部分
第17节：一次冒险的决策（1）
出乎我意料的是，行长表现得心平气和，他说：〃你现在负责，决定由你作。你认为是合适的，我没有异议。〃
这是我在上任第一周处理的事情，它让我在业务人员里顿时有了威信。我也敬佩和感谢行长的通情达理。
接着几个月后，非洲板块又给我出了一道难题。
当时，非洲板块由两个副行长共同管理，他们两人都很成熟，尽量互相尊重，但毕竟是两个人，在具体的工作中，性格、专业背景的迥异，他们的意见往往不容易取得一致。在世行历史上，非洲一向是由一个人管理或两个人分片管理，到了 1997 年，沃尔芬森改变了原来的做法，实行〃联席制〃，让两个副行长一起管非洲。
〃联席制〃对领导方式、个人个性有很高的要求。这两个副行长，一个是非洲津巴布韦籍，一个是法国籍，都很优秀，但是放到一起由于个性不同，工作起来碰手碰脚。
我到任没多久，他们就分头找我谈，都提出〃联席制〃难以为继。我做了进一步的调查，发现这种领导方式确实是效率低下，难�
