章晟曼自传:先站住,再站高-第16章
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我坚持的另一个原则是，如果某单位有问题，他们有责任来找我汇报。我需要做的是：无论任何时间都能被找到。如果他们不汇报，问题拖下来，责任则在他们。因为不同部门各自有自己的职责，在管理问题上，上下级好像一个“链条”。链条的每一环都不可缺少，也不可松掉。我不但对此非常强调，也带头执行。我相信当人们能各自处理他们的分内工作时，他们会感觉愉快，往往进步也大。
在任何行政机构里，当你成为最高主管时，还会面临一个真实的危险，即：和现实失去联系。这也许是因为你自己高高在上，使人不可接近；或者是别人觉得你位高权重，不便和你接触太多。这样的例子在现实中不胜枚举。
为了避免这种情况，我采取了一个简单而直接的办法。首先，我提供与他人沟通的渠道，明确规定当他们有重要的或紧急的事情要找我时，可以直接打电话或随时到我办公室来；其次，把公事和私事分开。一个人的职位是会改变的，但同事之间的友谊和工作关系不应因此而改变。我发现这种友谊和工作往往可以使你了解不少通过正式渠道得不到的信息和情况。
每年年初，我和助手们一起讨论决定一个年内要拜访哪些单位。十年来，我的足迹踏遍了银行的每一个角落：从锅炉房到经营室；从控制中心到安全中心；从主要单位到从属机构；从自助食堂到世行的书店；从医务室到健身房；从幼稚园到照相室；从地下室到楼顶。这真是奇妙的经历。每去一次，我就会找到一个新的视角，听到一些新的事情，学到一些新的东西。我也因此结识了各种各样的人，在很大程度上拉近了与他们间的距离。
最后，我还有一个习惯，就是每月要去不同的会员国巡回考察。在世行的十年间，我有机会访问了 184 个会员国中的 160 多个。国家各不相同，每次访问都是独一无二的。这段经历让我更加明白为什么人们总说“这是个大千世界”，我进一步亲身感受到了人类的多样性。
我每次出访都要到两三个国家。为了不影响日常的事务处理，我尽量安排周五出发， 8 到 9 天内返回华盛顿。年复一年，很多的周末，特别是长周末和美国的节假日，我多是在飞机上度过的。
每到一处，我都要去拜访当地的领导人，并与有关方面和世行办事处的官员见面，开会。我要求我们的工作人员尽量用现成的材料向我汇报，这样可以减轻接待的压力，也便于我用直接提问和亲眼考察的方式来评估他们的工作。对我而言，重要的不是他们准备的如何，而是他们的办事能力和实际执行的效果。访问之余，我还有幸参观了不少名胜古迹和著名景点。这使我能更好地理解那里的人民、文化，同时更深刻地了解那个国家的历史和特点。
虽然访问安排很满，很紧，但我也乐此不疲。这正是世行工作的有趣的一面，它使你有机会了解真实的世界：它的财富，它的多样性；它丰富的资源和众多的挑战；一切，一切。
站住站高：
努力遵循的做事准则
作为世行最年轻的常务副行长，也作为第一个中国人进入决策高层，我经历了从惊讶、怀疑、接受，到尊重和信赖的过程。
2005 年 12 月 30 日 星期五，我签完最后一个文件，在灯光阑珊中，离开了世行大楼。
二十三年前，我第一眼望见它的时候，还是一个涉世不深 ； 忐忑不安的青涩青年，如今，却已是览过沧海万事，跑过上百个国家的中年人。我眼前的这座浅灰色大楼，在过去的二十多年里也已彻底翻新，经历了风雨变迁。让我始料不及的是，自己居然有如此的机遇，得以在这个国际机构中服务十年，并参与领导了一场令人难忘的改革。
此刻，我驶离一切以往的岁月。华盛顿的夜风料峭，我打开音响，一位我喜欢、却从来不知名的内蒙草原歌手的音乐再次在耳边响起，在我的轿车上，除了若干文件，我从办公室里还带回了一个镜框，镜框中是一个沉稳磅礴的“龙”字。那是我在从中国执董转任副行长兼秘书长时，一位中国美院的知名画家送给我的。我一直把它挂在我办公室的墙上，它日日伴我身后，是身份，是责任，更像是永随的灵魂。
第37节：坚持的一个原则（2）
十年过去， 3650 个日日夜夜，有风光无限，也有度日如年，还常常记起朱基总理说的那句话：“先站住，再站高。”我当时勉强应承，今日豁然践诺。时逢新老行长交替，我即急流勇退，见好就收，说来竟有满身轻松之感。
这是酸甜苦辣的十年，所历之事，有的是预料到的，有的是没有的，有的是令人欣喜的，有的至今甚为遗憾。作为世行最年轻的常务副行长，也作为第一个中国人进入最高决策层，我经历了从惊讶、怀疑、接受，到尊重和信赖的过程。我从一开始就清楚，如果说沃尔芬森看中我，是打开了一扇机遇之门，祖国的发展强盛则为我提供了有利的外部环境，然而到底能否站得住，进而能否站得高，却在相当程度上要靠我自己，我的努力和业绩。
书写到这里，细细回想，我似努力遵循了以下几个准则——
努力办事，勤于工作。
过去十年，我平均每天 15 ～ 16 个小时左右，每周大概有 100 个小时，从来没有渡过像样的年假，我始终相信爱因斯坦的那句话，天才是九十九分汗水加一分聪慧。
每年 8 月是世行惯例的休假月，对我来说，正好是出访的好时机。到了圣诞和新年，大多数人都休假去了，我一般会安排到中东、北非的穆斯林国家去考察，因为那些国家不过这些节日，正是拜访的最好时间。在这些年里，我跑了很多个国家，一些地方是世行副行长级干部从未去过的偏穷小国，这种游历让我看到了世界之大，也使我的决策和思考更为实际，更有发言权。俗话说得好，眼见为实。
熟悉业务，成为内行。
“必须在某一方面成为内行。”这是在世行担任任何职位都一定要具备的能力。
跟任何机构一样，“万金油”是不受尊重的。世行尊重权利和职位，但更尊重专业知识和实干能力。尽管我做秘书长的时候，已经跟世行打了十年交道，但是到真的开始为它服务的时候，我还是诚惶诚恐，一切以学习为要旨，在这个岗位上，我努力从外行变成内行，学习掌握世行上层的决策过程和文件运作过程，通过主持秘书局改革，了解具体工作。提升为高级副行长后，我把很多时间花在人事管理方面，特别是就业、招聘政策、干部人事培养和各种福利政策，可以说到后来几年，世行内很少有人比我更熟悉这些业务。
当我开始分管业务之后，我又通过具体项目的剖析和准备，全面而系统地了解世行的业务政策，尤其在环境保护领域等方面学有所长。到后来，我已经被业务干部视为是他们中的一员，是一个懂行的领导，这始终是让我高兴和难以想象的过程。
少说多做，说到做到。
每个领导者都需要树立自己的威信，关键是如何确立适合自己的威信。
东方人和西方人，因受不同文化的熏陶，在领导风格上也各有千秋。西方人往往性格外向，善于表达和鼓动，我每每看到一些激情四射的领导人也暗暗的会羡慕不已。而对于东方人来说，则内敛沉稳，思敏于行。我本来就不是一个很喜欢公开演讲的人，所以也从来没有勉强过自己，反倒愿意以此为优势，树立自己的领导风格。
作为一个特殊的援助性的发展金融机构，世行历史上就存在着注重能说会道，而不注重实施能力的情况，作为一个来自发展中国家的领导者如果也混于其中，无疑是以己之短攻人之长了。我的威信则要建立在做事、做成事、做好事上。
具体地说，便是少说多做，先做后说，说到做到。任何事情都必须具体化，列出指标和行动计划，有重点，说到一定做到，按时交工。
很显然，一个做实事的人终归会得到人们的认同。大家开始注意到我的特点，并非常喜欢，这在世行的高级领导中是较新颖的做法。当然，也有人不喜欢，他们在私底下把我说成是“数豆子的人”，也就是“做任何事情都一板一眼的人”，这个词汇在英语中带点俏皮的贬义，不过我也不生气。我曾在一个场合告诉我的职员们，“我就是那个数豆子的人，只要数的是我应该数的大豆子，重要的豆子就可以。”这句话讲完，下面响起的掌声把我淹没了。
化繁为简，杜绝繁琐。
做领导，一定要让下属知道，你要说什么，你要做什么，你的目的是什么，只有这样，整个团队才可能发挥出最大的效能。
在大公司或官僚性大机构中，总有很多人喜欢炫耀自己的知识，想要人家觉得他是多么地老练，也总有人喜欢把简单的问题弄得非常复杂，仿佛唯有如此才显出工作的能力和成效来。这其实是效率和效益最大的敌人。
跟上述的做法相比，我更愿意让事情变得简单和不做作。每次做出决定前，我首先都要问一下自己：“你用最直接的语言切入问题的核心了吗？你说的话是下属能够明白地听懂，并正确地以此行事的吗？”当我如此要求自己的时候，我必须让所有的工作都化繁为简。
世行是一个研究氛围很强的机构，这当然是好事，但同时也带来了另一种风气，那就是任何事情都会形成一本厚厚的“研究报告”。后来我就要求所有的项目说明和研究成果都必须压缩在几张纸里，一个项目或思想，如果在 10 ～ 15 页纸中还说不清楚，则说明它还没有被搞清楚。
第38节：给人机会勇于任事（1）
这样的做法在一开始受到了抵触，但是不久后人们就发现了它的好处。毕竟，一般来说我们还是喜欢用简单的方式做正确的事情，而不是反之。
充分授权，不诉不问。
当我被宣布为常务副行长的时候，行长授予我的权力非常之大，从银行所有的贷款业务，到人事管理、信息管理等等，有人说，我是世行历任常务副行长中最为集权的一个。在我上任之际，一位很熟悉的朋友就担心地对我说：“你要干那么多的事情，只有两种可能，一是，干得一塌糊涂，六个月后下台，还有就是什么都不管，事事都向行长请示。”
事实上，我没有被他言中。我的做法是，把权限充分地放下去，发挥各个部门的积极性和工作能力。作为决策者，我则以一定的流程来进行管理，如果下属不把问题递交上来，我则视同他没有问题，而一旦他们把困难提了上来，我则在第一时间以最快的效率帮助将之解决。这不仅是一种领导的理念，同时也需要有一个机制来配合，为此，我在组织架构上也动了很多脑筋，使之吻合我的这种领导风格。
在我的管理生涯中，我一直在尝试的事情是，如何充分地降低管理的成本。我的体会是，首先必须信任人，然后在制度上保证这种信任是可以被监控和评估的。
在最多的时候，直接向我汇报的副行长有 22 人之多，但是这一点也没有影响到效率，因为，“人人头上一片天”，只要充分信任和授权，人们总是会努力去尽职工作。
给人机会，勇于任事。
世行有 2000 多个博士，人才济济众所周知，这是人才的渊薮之地，但也是人才的惨烈沙场。在这样的机构当领导，面临的最大挑战是，如何让一颗钻石在一堆钻石里放出光芒。
我的做法是三条：
第一，不拘一格用人才。每当有重大改革和项目，我们都尽量公开竞聘，让人才从人才群里自己跳出来。这个办法在世行屡试不爽，信息系统改革、矩阵管理、跨国家项目执行、 OETF 研究课题等等工作的设计与推进，都得益于一群高质量的专家从各个岗位聚集到了一起。
第二，给人才表现的机会。在所有执行的项目中，我们都把办事的人推到最前台，在项目阐述、项目执行、项目评估等工作中，都让他
