章晟曼自传:先站住,再站高-第12章

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。我在一致强调质量的同时，多次提到了数量的问题，不少人立刻注意到了这一信号。
　　会后，我把这个讲话做成一个备忘录，发给了所有的职员。
　　这一招看来还是管用的，把数量和质量辩证地放在一起谈——事实上，它们也应该被联系在一起讨论——把有可能出现的攻击消弭于无形。
　　然后，在随之召开的一个业务副行长的会议上，我明确提出，在注重质量的前提下，银行要保证一定的数量规模。
　　我的讲话在高管中还是引起了争议，有人马上反应：“我们是不是又要退回到主推贷款的老路子上了？”针对这种预料中的批评，我没有办法再在抽象的道理上与他们周旋，我只是坚持，管理当局必须认真对待年度预算和给执董会的年度报告，所作出的贷款目标必须要兑现。
　　为了在实际工作中进行推动，我要求各地区分局和行业部门，用进度表的方式向我汇报新项目的准备情况。这个进度表由主管贷款政策和国别服务的副行长负责汇总编制，一开始是一月一报，后来缩短到每周一报。在报表上，分别设立了质量与数量的不同指数。我不仅仔细阅读这些表格，而且还不时有目的地在上面写些批注。在大型的官僚机构里，这是一个非常灵验的工作技巧，当你的属下知道你每天在看哪些数字的时候，他的工作自然而然就会往这个方向转移

　　第27节：大家自觉执行的行动

　　在此后很长一段时间里，我一直在不遗余力地传播和推动我的“并重理念”，不管我什么时候、去哪里出差，我随身都会带着最近的数量与质量报表，每到一地，就拿出来与他们分享，与当地官员一一磋商研讨。我也因而有了一个“指数行长”的雅号。我还逐步地发现，在世行这样的大型组织中，一个新的观念，从提出到实施，一般需要两年时间，其中，半年调研决策，一年传达、推动，再有一年普及落实，最后才会变成大家自觉执行的行动。
　　由于主观（强调质量而放松了数量）和客观（亚洲金融危机过后）两方面的原因，世行的贷款数量在跨世纪前后经历了一次惊险的“过山风”，其总额从　1999　年的　290　亿美元，一下子跌到　2000　年的　153　亿美元，跌幅将近　50　％，之后才渐渐复苏过来。
　　便也是在这个过程中，银行上下渐渐达成了质量与数量并重的共识，一种比较偏颇的思潮平息下去了。在沃尔芬森行长的大力支持下，在管理层的共同努力下，我们形成了项目落实和质量监控的体系，从有关数据的体现来看，到　2005　年，世行的贷款数量已经恢复到正常时期的最高峰，而项目质量的满意率也达到了二十五年来的最高值。
　　管理从来是一项没有止境的工作。当质量与数量的并重在世行不再成为一个难题的时候，我们还没有尝到喜悦的滋味，却已经开始被另外一个问题所缠绕。
　　这个问题的提出者，是布什政府的财政部部长奥尼尔。
　　2003　年，世行的春季部长会议在华盛顿召开，奥尼尔部长应邀与会。美国财政部与世行的渊源非常之深，它代表美国政府，是世行的第一大股东，而在此前，世行的首席经济学家劳伦斯·萨默斯曾经出任克林顿政府的财政部长。
　　在会议之前的非正式交谈中，奥尼尔对我说：“晟曼，你们老是让我们捐款，但是世行什么时候可以拿出项目的效果来呢？”
　　我明白他的意思。在下午的演讲中，他已经阐述了自己的观点，他认为发达国家通过世行为发展中国家提供援助是必要的，不过，那也是纳税人的钱，他们要向国内舆论有个交待。现在，他显然想再次申明他的态度。
　　“世行会充分考虑您的意见的，我们将很快在这方面提出具体的方案。”我向部长回答道。
　　事实上，在奥尼尔发表这席言论之前，世行决策层已经在考虑这个课题了。沃尔芬森在一次执委会上形象地说：“如果我们在非洲的某个村庄决定建一所学校，这所学校真的建起来了，而且看上去还挺不错的，但是，我们的任务就完成了吗？这不是真正衡量的办法。我们必须还要问，有没有学生来上学，他们真的学到东西了没有，最后，是否还应看看多少学成毕业了？”
　　他说到了问题的核心。　
　　半个世纪以来，世行在全世界各地建了成千上万的项目，其目的是为了改善当地的经济和生活条件，这些项目的数量和质量当然很重要，但并不是我们的最终目的，它们必须有用，必须发挥效益！　
　　尽管世行一直在不遗余力地扩展着自己的事业，但是，的确没有建立起一个科学而完整的项目效果考核体系，它应该涵盖项目的筹划、建设的质量，直到效益的产生。从前，我们往往把全部的注意力都放在了投入的阶段，却不太重视对产出的评价，即项目建成后的效果考核。　
　　“晟曼，我们能够在两年内建立起这套效果考评体系吗？”沃尔芬森问我。　
　　我说：“我看大概需要五年左右的时间。”我之所以回答得这么明确是基于两个判断，一是我们抓项目的质量和数量出了成效，但是前后用了约五年的时间；二是与抓质量数量相比，抓效果将是一项很艰巨的工作，所需要的时间将会更长。　
　　在发展经济学上，对效果的评估，是一个非常困难的课题。对于一个国际援助性项目，什么是效果，到底该从哪些方面来促进效果的产生，如何衡量与评估，一直在相当长的时间里困扰着世界银行。其他金融组织也没有可借鉴的办法。在工作启动之前，我觉得，首先需要提出一个理论框架。　
　　我把这个想法与时任政策战略和国别服务的副行长、美国籍的萨拉普进行了交流，她表现出非常浓厚的兴趣。萨拉普是一个很好的宏观经济学家，在拟定战略规划上有很深的造诣，在起草世行政策文件方面更是技高一筹。　
　　“如果你同意的话，我愿意承担这项工作。”萨拉普的话让我非常高兴，她是整个银行最合适这个工作的人。很快，她成为我的高级顾问，专门负责设计项目效率衡量的理论框架。　
　　事实证明，这次我又选对人了，萨拉普非常出色。接手任务后，她首先调研，与其他国际组织和双边机构进行了广泛的接触，了解他们在这一方面的时间和经验。　
　　“这是一个空白。”她后来对我说，“所有的双边和多边组织都在为此而苦恼，至今没有人能找到突破点。看来，世行这次又走在了他们的前面。”

　　第28节：项目新的运作模式（1）

　　半年后，萨拉普和她的工作小组提出了研究报告《更好地衡量、监测和管理项目效果》，在这份报告里，她第一次提出了“三加一”的理论框架，从项目所在国、世界银行、国际合作和人员培训四个层面，设计出系统化的衡量指数，用于对国际援助项目效果进行科学的衡量。　
　　这无疑是一个令人兴奋的报告。在与工作层磋商的基础上，我们在摩洛哥的马拉卡什召开了一次国际圆桌会议，全球主要的多边发展组织均对此表现出浓烈的兴趣，很显然，这也正是困扰他们很多年的命题，各组织的第一把手全部与会，萨拉普的研究报告是背景材料，成了会议的“教科书”，拉美发展银行的行长依格拉萨斯说：“世行对效果的强调为所有的发展机构找到了未来需要推进的方向。”　
　　2003　年以后，正如依格拉萨斯所预言的，效果成为发展组织中最重要的核心词。围绕这一主题而开展的一些改革，让人看到了援助项目新的运作模式。　
　　以往，世行的教育援助项目从来只注重校舍的建设，最多考虑到设施的添置和老师的配备，但是学校到底提供了怎样的教育服务却往往被忽视。　2003　年以后，世行在各国的教育项目普遍改变了做法，积极地与当地政府和学校合作，帮助他们建立了学生所学习知识的评价系统，以动态测评的方式监控学校的服务质量。这些系数又成为世行对该国教育进一步援助的根据。这些措施的实施，大大地提高了世行对援助项目效果的可评性。　
　　在基础设施的项目建设上，过去也存在效果难以评估的现象。世行的有关机构开发出了一个数据库，将全球各个行业的投资效益进行了综合性的研究，从而确定了各行业的基准参数。它的建立，可以为所有的援助项目提供具体的技术指导，同时也为援助项目提供了效果衡量的标准，进而在规划阶段，让项目操作者就有了效果评价的坐标。　
　　此外，在一些国家性的扶贫项目中，世行也改变了以往自说自话、向各国政府单向输导的方式，转而帮助这些国家建立一个有明确的政策目标、衡量指标、审查机制和监测体系的扶贫计划，世行和各捐款国则根据计划来确定项目，同时将其与政府预算挂上钩。这一做法，不但让项目的效果能够被测评和监控，也受到所在国的欢迎。因为他们不再需要与各捐款国分别商讨，省事省力。　
　　当我离开世行的时候，围绕效果而展开的种种努力还在继续中，而且可能还会继续很长的时间。但我确信追求效果是一个正确的方向。世行不是一个普遍意义上的商业银行，它有着与生俱来的普世理想，上万名优秀的人士从各自的国家出发聚集到这个国际组织里，他们中的很多人怀抱着的是一颗挑战贫困的火热之心。但追求这样一个崇高的目标，而不使它成为一个不可企及的乌托邦，则需要更务实、可以量化的科学精神。　
　　这是我在世行学到的东西之一，它让人在拥有伟大的长远理想的同时，学会用指数指挥今天的行动。　
　　简化程序：　
　　把圣诞树上的铃铛摘下来　
　　世行职员有一个无奈的比喻：项目准备工作宛如准备一棵圣诞树，每个部门都在上面放一个自己的铃铛，把树压得难以负重。　
　　世行是一个很受人尊重的机构，因为人们都知道，这是一个专门为穷人服务的非赢利性国际机构。不过，世行也常常遭到批评，因为它服务的程序太漫长而复杂了。　
　　在一个国际金融论坛上，一家商业银行的总裁跟我在闲聊，因为很熟悉了，所以讲话都比较随便：“世行的贷款员可能是全世界最认真的，你们每贷出一笔款子，我们的贷款员可以贷出五笔半。”　
　　我当然知道他的意思。世行每准备一个项目的周期是二十五个月，而一般商业银行的周期要短得多。　
　　这是一句玩笑，这位总裁也明白，商业银行与发展银行在性质上有很大的不同，做法上更是迥异。　
　　商业银行在贷款时考虑的是，借款方有没有还款能力，以及自己如何获得更多的回报，所以它的贷款人员考虑的主要是财务上的问题。　
　　而作为全球最大发展组织的世界银行，是一家非赢利性机构，它贷款出去的项目都有被贷方的政府当担保，所以还贷问题不是第一个要考虑的因素，世行更多考虑的是这笔钱使用的社会效益，以及相关的政策改进。　
　　所以，世行与被贷方的谈判，与商业银行的谈判，完全是两种不同性质的工作。　
　　这也每每成为世行职员认为自己的贷款周期比较长的当然理由。　
　　正因为有了这个独一无二的理由，在相当长的时期里，世行明知自己的操作程序过于繁复，却没有变化的意愿。　
　　世行是一个庞大的官僚机构。它有　18　个行业部门，六大业务地区下面有　50　多个国家局，还有很多支持性单位，诸如政策、法律、审计、会计等等。它平均每年在筹备期的项目有　600　～　800　个，递交到执董会通过的项目平均每年　350　个左右，加上正在执行的　1100　多个项目，这样加在一起，一共有　2000　个项目。它们每天在不同的局处里流转，每到一个地方就面临一次审核，日复一日，迟缓无比。

　　第29节：项目新的运作模式（2）

　　世行职员有一个无奈的比喻：项目准备工作宛如准备一棵圣诞树，每个部门都在上面放一个自己的铃铛，把树压得难以负重。　
　　2002　年末，当人事、信息、矩阵管理等内部改革已经到位，以及恢复基础设施贷款和对中等收入国家贷款等战略性措施都已经确定之后，实施的问题变成了一个突出的问题。沃尔芬森多次提到现有的程序太繁多、太复杂。为此，我委托质量保证办公室和项目评价局搞一个研究课题：世行的项目准备与项目实施效果到底是怎么样的关系？　
　　得出的结果让我们颇感意外：据评审专家的统计，在过去五年里，项目准备时间越长，成功率则越低。周期短的，反倒实施效果较好。　
　　在专家给出的诸多理由