章晟曼自传:先站住,再站高-第11章

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在一定程度上推动了农业的进步，然而，最大的问题还是让少数人成为受益者，一些与政府有关的公司获得了这些贷款。　1978　年，银行提供了　900　万美元的低息贷款帮助当时的扎伊尔振兴棕榈油生产，结果这笔贷款被投入到了总统蒙博托的家乡，而合作者的则是他的家属。一些不切实际的农业项目还造成了环境破坏的遗留后果，水库淤积、耕地积水、土壤盐碱成分增高、过量使用化学药品、农业产量逐渐下降等等。　
　　因而，在帮助绝对贫困国家方面，世行的努力一直没有停止过，但成效却始终不能令人满意。渐渐地，世行的业务部门也越来越不愿意去碰这些国家，事情进入了一个恶性循环。在世行每年的贷款版图上，那　30　个来个国家成为了几乎没有任何项目的“援助沙漠”。国际社会对之的涉足也不多，这些国家只能靠有限的救济维持。　
　　2001　年　10　月，我成为常务副行长之后，把第一个注意力就放在了这个难题上。在之前，我已经管了两年的非洲业务，每次在非洲，目睹种种贫困的景象，常常让我不能自已。在世界银行服务，给我最大的机会是，让我有可能用自己微薄的能力帮助这些人们走出贫穷的噩梦，哪怕只有一户一村。现在，“二号人物”的角色，给了我更大的空间，所以在上任后的第一个月，我就牵头成立了一个特别工作组。　
　　我的一位同事提醒我：“你把第一步棋子下到这个领域，实在风险太大了，它启动困难，见效缓慢，那些穷国既不能进行正常的贷款合作，又不能进行有效的政策对话，而且存在各种的政策障碍，万一抓不起来……”　
　　我感谢他好意的提醒，但还是坚持自己的做法。　
　　我对特别工作小组提出，要认真地研究这些国家，找到在这些国家发挥作用的方法和与政府有效沟通的模式。我们对这些国家了解吗？我们在执行上是否需要一个新的思路？我们的业务方向有调整的空间吗？如何提高业务部门对这些国家的工作积极性？　
　　我请银行内两个经验丰富的局长来领导这个小组，他们中的一个是研究部门的局长，另一个是中东地区的第二把手。我之所这样做，是想既能利用在这方面的最新研究成果，又能保证他们的最终建议不脱离扶贫实务。　
　　半年后，他们拿出了一份详尽的《工作报告》。报告的基本结论是：　
　　——这些国家虽然极端贫困，但仍是国际社会的一部分，是世行积极服务的对象。　
　　——它们的问题与一般低收入国家不一样，要用特别的办法帮助它们。　
　　——世行内部应采取鼓励措施，调动高质量的员工为这些国家服务，同时要提高职员在　这些国家有效工作的能力，包括经济和社会的分析能力。　
　　——在这些国家，给予资金支持的同时，要与其他多边组织增强合作。　
　　基于报告提出的分析与建议，我迅速开展了相关工作。先是在总部设一个专门的办公室，　负责协调和实施，调派了曾在东帝汶做过国家经理的处长负责。接着，在年度预算分配中，加强对这些国家的行政预算开支，并要求该处长每三个月向我直接汇报一次，听取对这　30　个国家的援助进展情况。这个制度我连续执行了三年。然后，采用人事鼓励措施，对到这些国家去工作的职员给予一定的补贴，在提升上给予一定的加分。由于这些国家的信用资信太低，不可能开展正常的贷款业务，我征得行长的同意，在负责财务的高级副行长的支持下，从世行的净收入中拿出　2500　万美元作为针对这些国家进行技术援助的基金。


　　第四部分

　　第25节：我们的梦想（1）

　　2003　年　6　月，世行牵头举办了一次关于最贫困国家的国际援助会议，这是近十年来发展机构第一次坐在一起讨论这个命题。　2005　年　1　月，由联合国、欧盟、世行、经发组织四方发起，在伦敦又举办了一次高层圆桌会议，对最贫穷国家的援助进行合作磋商，并在世行的方案框架之上达成了基本的共识。这次会议在著名的蓝卡斯塔大厦举办，我是代表世行的联席会议主席之一。在会议的发言中我说：“两年前，当我们提出这个问题的时候，还很孤单，现在那么多机构一起来关注这个问题，这是一件让人兴奋的事情。”　
　　说实在的，我在讲这席话的时候，一方面为世行的领导作用而骄傲，另一方面确实也有职业上的自豪感。在国际上，如同在其他地方一样，当你带对头的时候，人家是会跟上来的。　
　　近些年来，国际社会对这些国家的支持明显增加。世行在这些国家上的行政预算开支增加了　50　％，分别帮助三十个目标国家制订了适合国情的国别援助的规划。在这些规划中，我们不是把重点放在贷款上，而是注重技术援助、机构建设和政府基本功能的恢复。此外加强与这些国家的民间组织的合作，与多边机构一起开发有关实施项目。　
　　西南非洲的一个国家，是一个躺在“黑色黄金”上的穷国，它的石油储备非常丰富，但是石油收入账目管理不明，滋生贪污腐败。为了协助这个国家摆脱目前的困境，世行专门提供了　1700　万美元的无息贷款，帮助政府建立监控石油生产和出口的系统，增加财政控制的设施与人才，改进采购法规。与此同时，还与新闻界、议会和民间组织合作，共同监督石油收入的动向，督促石油公司在合同与支付上的透明度。随着这个项目的逐步推进，目前这个国家的石油收入已经受到正式的审计，财富也日渐流回到人民手中和国库中来。　
　　地处中非的另一个类似的国家，它有举世闻名的钻石矿资源，但却长期被黑色势力把持，在这个国家进行的所有钻石贸易几乎都是非法的，政府无法正常从中获得任何利益。　2003　年，我曾专门飞赴中非该国，与该国政府洽谈援助与合作事宜。并与总统达成协议，世行帮助政府建立钻石的资源管理体系，使之合法化，收入能够归入国库。如今，这项艰难的改革正在进行中。　
　　非洲之角某国的情况更糟。这里人民的年人均收入只有　100　到　200　美元，甚至没有一个全国性的政府。为了帮助他们，世行只好转而支持基层的扶贫努力，在国内找一些村庄，向他们提供一定资金，由村委会发放种子、农药和最简单的工具。我们还在各地建立一些简易的校舍，赠送教科书，让孩子们获得学习的机会。这将是一个漫长的过程，希望的种子潜藏在那些嫩稚的琅琅书声中。　
　　贫困是这个世界最大的顽症。美国总统林肯曾经说：“一半富裕、一半贫穷的世界绝对无法实现永久的和平，因此共同富裕是防止战争再次爆发的必然选择。”六十年前，一群有远见的政治家和有理想的经济学家催生了世界银行这个“梦幻婴儿”，他们共同的理想就是通过跨国界的合作与援助，帮助落后的国家走出贫困，共同分享人类进步的成果。这真是一个艰难的过程，它充满了争议、风险和无穷尽的沮丧。　
　　今天的世界仍不太平。在不少方面，时间的流逝并没有带来本质性的改善。但和　90　年代早期相比，毕竟已经有了进步，当时全球年均爆发　30　多起冲突事件，而如今已经下降到了十多起。今天，当我离开世行之后，回想在这个国际组织里工作的三千七百多天，每每感慨万千。如果我曾经帮助让一个村庄亮起了电灯，如果我曾经帮助把　100　个孩子送进了教室，如果我曾经帮助让某个地区的人们分享到了他们应得的利益，那么，一切都值得。这个崇高的事业，就像世行大厅墙上刻着的那句愿景一样，永远激励为之服务的每一个人——　
　　“我们的梦想是一个没有贫困的世界。”　
　　“指数行长”：
　　数量、质量与效果
　　在大型的官僚机构里，这是一个非常灵验的工作技巧，当你的属下知道你每天在看哪些数字的时候，他的工作自然而然就会往这个方向转移。
　　回到　1999　年，那时我被提升为高级副行长，并开始分管地区业务。这年初冬，我去南美的危地马拉巡视，这个国家刚刚从内乱中走出来，经济重建成为政府最大的任务，在我看来，这正是资金缺口最大、世行最有施展空间的时刻。
　　我兴冲冲地到达那个国家，世行的驻马工作人员向我汇报最近的业务情况。谈了快有一个小时了，他还在津津乐道地阔谈他如何与当地政府周旋，正在为他们提供一揽子的政策咨询方案。
　　我实在忍不住了，便在他咽口水的那一刻，快速地提出了我的问题：“那么，我们对他们的贷款项目落实下去没有？”

　　第26节：我们的梦想（2）

　　他很吃惊地看着我，脱口而出：“现在不是不主张贷款吗？”
　　接下来的几天，我又飞到临近的秘鲁、萨尔瓦多巡视。看到的状况，跟危地马拉的差不多，当地的职员一提到贷款似乎有一种本能的害怕，明显地企图避开这个话题。
　　当我坐在回华盛顿的飞机上的时候，我知道，出问题了。
　　问题出在，我们似乎从一个极端走到了另一个极端。
　　世行曾经有过一个滥贷的时代，在　90　年代前期，世行的项目质量非常不好，每年有三分之一以上的在建项目没有达到预定的目标，因此饱受国际舆论的质疑，在一定程度上助长了“世行丧失功能，五十年就足够了”的呼声。沃尔芬森到任后，决意要在短时间内彻底扭转这种状况，便把“改进项目质量”提到了战略的高度，在具有蓝图意义的《战略合同》中，他向执董会承诺在两年内把项目的满意率从　60　％提高到　75　％。由此，“质量至上”成了世行上下的一个新文化，很多人都把质量挂在了嘴上。
　　在一个组织里，任何概念或观念一旦被极端过分强调，整个团队里的人便会不由自主地变得偏执起来，事情就会像一只猛烈摇摆的钟摆，朝另外一个极端跑去。当“质量至上”在世行变成一个至高无上的口号的时候，我吃惊地发现：似乎没有人在关注数量。在预算文件里向董事会所作的承诺仿佛是一纸空文。在每一个分支机构，几乎所有的人都很认真地告诉我说：他们有多么重视政策性意见。同时，他们小心翼翼地避免谈到数量这个词汇，仿佛在发放贷款的数量和日常应用的质量间有不可避免的矛盾似的。
　　我强烈地感到这种状态是不能持久的。
　　我来自发展中国家，深深知道，当一个国家开始复苏和步入经济成长期的时候，是多么的需要大规模的建设，它将让国家面貌改观，将催生新的就业机会，将为政府创造充沛的财政收入。世行的诞生和存在，不正是为了帮助这些国家达到这些目标吗？如果没有一定数量的贷款支持，我们怎样才能实现这个天然的职责呢？
　　从世行自身的发展来说，保持一定规模的贷款数额也是必需的。我从来没有看到过一家贷款数量萎缩的银行，却能够维持高昂的士气和可持续的盈收。在世行，每　10　亿美元的项目，需要约　200　个员工，如果贷款总额持续下滑，我们怎么养——或者说为什么还要养那么多人呢？
　　事实上，这都是一些显而易见的道理。不过，在一个特别的、矫枉过正的时期，人们都“鸵鸟”式地不愿意去正视这个问题。
　　我决定改变这种新出现的偏激行为。
　　不过我也知道，蛮干将会适得其反。我刚刚接手业务部门，而“质量至上”是行长振兴世行的战略目标，在当时的银行内部有一种氛围，谁说质量谁就是“改革者”，反之就是落伍的和不开窍的人。在这样的大气候下，我不能简单地顶着台风上，而要因势利导。事实上，世行的贷款质量也确实需要改进。一天下午，我把自己关在办公室里，拿着笔在一张纸上胡乱地划，思前想后地考虑了很久。最后，我决定用迂回的方式来传递我的思路。
　　我提出召开一个“质量研讨会”。为了贯彻狠抓质量的战略，银行在三年前成立了业务质量保证办公室，它现在直接向我负责。现在，我要求办公室做一个整体的回顾。这是我主管业务后，开的第一个业务主题会议。
　　全行所有主管地区业务的副手都聚集到了总部，加上有关人员，一共有　50　多人，在会上，我系统地谈了自己的想法。我的观点很清晰：要继续大抓质量，但质量要为业务服务；质量和数量不是矛盾的；质量应该与时俱进。我说，数量与质量的关系，就像一个人的两条腿，缺一不可。我在一致强调质量的同时，多次提到了数量的问题，不少人立刻注意到了这一信号。
　　会后，我把这个讲话