章晟曼自传:先站住,再站高-第10章

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　　第22节：站到的最高位置（2）

　　要管理一个大型的机构，必须要有与之相应的庞大的管理团队。因此关键是要选对人，用好人。我负责全面工作之后，选人、用人变成一个相当大的工作。　
　　世行的人才结构非常复杂，　1　万名正式职员分别来自　160　个国家，每年的在建项目有　1100　个，进入筹备期的项目超过　600　个，其中每年递交执董会审批的有　350　个左右。还有大量的调研、技术援助和其他各种形式的合作项目。这里聚集着世界一流的专业人才，大量的精英分散在各个细密的领域里。如何有效率地用好这批高智商、高学历却也不无高傲的人中之杰，对于任何领导者都不是一件简单的工作。　
　　世行在组织制度上采取的是分级管理，行长由执董会确定——实际上最大股东美国政府拥有最大的选择权，行长拥有聘用其他高级管理人员的权力，尽管各国都会想尽办法让自己国家的人进入银行的高层，不过总的来说，世行有一个相对公平竞争的好传统，政治力量的介入并不明显也难以成功。世行的官僚体系也很庞杂严苛，它有处长以上的高管　550　人左右，其中副行长以上干部　30　人，局长级　150　人，处级　370　人以上，在世行干部的任选中，除了专业要求、人品要求，还要考虑到地域平衡、男女平衡，甚至种族平衡。这一切都为选拔人才增加了难度。　
　　不过让人不解的是——或许也是人才济济的缘故，世行历史上对用人问题并不太重视。在我的经历中，我就发现从当初的管理委员会到后期的执委会，都很少就用人进行讨论，惯常的做法是大量依靠人事部门，按程序办事。我记得美国通用电气公司的传奇　CEO　杰克·韦尔奇曾经说过，他花三分之一甚至一半时间，用在考虑人才的培养、提拔和使用上。相对而言，世行决策层在这方面花的时间要少得多。　
　　这种轻视所造成的后果，在日常工作中不同程度地显现了出来，并逐渐降低了银行的工作效率和领导水准。早在　1992　年的一次内部调查中，　75　％的职员认为项目经理“责任重大，但是他们却没有经验，也没有经过专门培训”，超过半数的职员认为他们的上司由于工作比较繁忙，没有时间帮助他们策划一个令人满意并且实际可行的援建项目，实际的工作能力也比较欠缺。　
　　当我成为这个机构的决策者之一的时候，我觉得应该在职责范围内改变这种状况。　
　　由于是一个开放式的国际组织，世行的高级人才往往呈现出全球化流动的态势，世行的官员有很多在国际舞台展现自己才能的机会，那些在关键岗位表现突出的人就经常被其他国际组织看中，或被他的国家聘去出任政府内阁成员。因此，历年以来，合适的副行长级、局长级干部最为稀缺。有的时候甚至会出现青黄不接的景象，最后只好由行长根据自己的偏好和熟悉程度确定一人。　
　　为了改变这种状况，我向行长提议建立了一个“副行长、局长备选库”。由人事部门牵头组织，各个地区、行业部门都被要求上报两到三名副行长、局长的后备名单，由总部统一对之进行跟踪、考察、培养。这样，加上人事部门提出的人选，行长手上随时都有上百个可以挑选的对象。这个名单是不公开的，但每年都递交副行长会议讨论，以便作出必要的和动态的调整。这个备选库的建立，从制度上保证了人选的充足性，选人的主动性、程序的标准化，不久，在高级官员的选拔问题上，被动的情况大有改善。干部位置的空置情况从　10％　以上，降到了　4％　这样一个比较合理的水平。　
　　正如我在前面所说，世行的人员配置始终存在种族平衡和国别平衡的问题。为此，我们特意在人事部门内新设了一个人员多元化办公室，其任务是对人员多元化进行专门研究，并提出具体的建议，以帮助当局确保采取的措施得以落实。从　1999　年开始，世行逐步形成了一些人员结构原则：要求来自非洲和黑人职员达到十分之一，要求处级以上干部队伍中女性占　45％　，来自发展中国家的专业职员不少于　40　％等。这些指标都被分解到各个局处，以保证落实到位。　
　　这些用人措施的逐步推出，让世行的人才越来越均衡，国际化色彩越来越清晰。尽管要达到完善的程度仍有很长的路要走。　
　　与此同时，避免高层官员的政治化是另一个课题。作为最大的发展金融组织，世行的高层管理人员选拔，常常会受到各种国家因素的制约。在个别位置上，某些国家已经形成了一定的委任预期。在这方面，世行一直在做摆脱的努力，尽管有时候做起来很艰难。　
　　世行下属有一个多边投资担保机构　MIGA　，其功能是向那些去发展中国家投资的私人机构提供政策风险担保。它于　1988　年开业，历史上有过三届执行副总裁（总裁由行长兼任）都是由日本大藏省推出的日籍人士，这种推举方式好像已经形成了一个不成文的规矩。　
　　2004　年初，时任的执行副总裁退休。在确定新人选时，执委会的意见是：“日本是世行的第二大股东，应该充分尊重已有的从日本人中选派的传统，但是，这次应引入竞争机制。”因此，沃尔芬森派我作为他的代表专门前往东京，与日本政府磋商此事。

　　第23节：备好了几个人选（1）

　　与我会谈的是大藏省负责国际事务的副财长，我们曾经一起在世行执董会上当过副执董，所以彼此熟悉，交谈并无障碍。我开门见山地提出，此次前来是为商量　MIGA　下任执行副总裁的人选问题。　
　　副财长很自然地答道：“我们已经给你备好了几个人选。”　
　　我说：“这次行长委派我来是通报一个决定，　MIGA　的领导人世行仍然想从日本人中选拔，但是希望通过市场竞争的方式选拔。”　
　　副财长流露出非常吃惊的表情，显然没有料到世行会做出这样的决定，但他还想要说服我：“你们不了解日本，最好的人才都在大藏省。”　
　　“我们可以考虑大藏省的人选，不过整个选拔要引进公开的市场方式。”我知道这是行长给我的任务，不可能有退让的余地。　
　　副财长顿时严肃起来，他说他要向政府报告后才能答复我。　
　　第二天，我如约前往大藏省。日本方面显然在此前已经开过了紧急的对策会议，财长的态度是：“同意世行行长的意见。不过我们要重申，这个岗位的受聘者应该不仅懂市场，也要懂公共部门的运作。”我自然懂得这么说的意思，他是埋下了伏笔，日籍人士而懂得公共部门的运作，这个圈子划下来十之八九跳不出大藏省的视野了。　
　　我请财长理解，世行对于哪个特定人选，或者他是否来自于大藏省，并没有任何排斥性的意见，我们只是希望这个领导人像世行的所有官员一样，是从市场竞争机制中产生的。　
　　在东京取得大藏省的默许后，作为推选委员会主席，我请人事部门当即雇佣了一家总部在欧洲的猎头公司，在全球范围内收集了　30　多个人选。经过多轮的筛选、面试和综合考评，一位侨居伦敦的日本女金融管理家脱颖而出，最后获得了聘任，大藏省推选的人士落选了。　
　　在最后决定之前，我与大藏省副财长通电话，向他通报了这个结果。从电话中，我听得出来他很有点惊讶。不过，他还是表示了赞同。因为，他知道，这是世行的内务，而且通过了严格的竞选程序。　
　　在用人问题上，我向来有一个观点，那就是选人以严，用人以宽。　
　　当一个人经过层层程序被选拔上来的时候，他在一个专业的领域肯定有良好的素质，应该对所选的人充分信任和充分使用，避免微观干预。在世行这样的国际性机构中，人们对机遇充满了渴望，他们具备时刻接受挑战的能力，每一个人在用自己的行动为未来加分，所以，充分的信任，给他们创造一个能够施展的空间，是最有效率的领导方式。　
　　在制度层面，把分工和职责的边际明确地划分清楚是一个十分关键的工作。在此基础上，领导者的工作就是掌握方向，同时，出主意帮助下属解决他们无法处理的难题。　
　　我在担任常务副行长期间，向我直接汇报的人最多时有　22　个，绝大多数是副行长级。我与他们有定期的会晤时间，并以定期报表和进度表的方式进行沟通。平时，我不干预他们的具体事务，这一方面使我从日常的具体事务中解脱出来，可以协助行长思考一些战略性的问题，策划一些有长远价值的项目工程，而对于这些下属来说，则觉得授权很大，是对他们的充分信任。　
　　此外，我允许下属犯错误，只要不是有意的错误。但是如果连续犯三次同样的错误，那么，他就必须被考虑调离。　
　　每年，世行都有新任处长上岗的专项培训，每一次我都作为高管前去讲课。我常常用自己在世行的职业体会与这些新晋升的同事共勉：　
　　——永远保持平衡，遇到挫折不要过度郁闷，遇到好事不要太激动。　
　　——永远要设身处地地考虑问题。　
　　——有勇气接受你的下属比你做得更好，至少做得一样好，只有这样才能留住能人。　
　　——永远不要太喜欢权力，也不要给喜欢权力的人太多的权力。　
　　——不管你做得多高，始终不要忘记你的作用应是增加价值。　
　　同时，我还用几个英文单词的对比来陈述我对同事间、上下级间，交往处事的看法和感受：　
　　“　Rough　不等于　Tough　”——粗鲁不等于厉害。　
　　“　Loud　不等于　Strong　”——叫嚷不等于有理。　
　　“　Harsh　不等于　Right　”——严厉不等于正确。　
　　我还常提醒道：世行人员来源，背景不同，切莫把人的“客气”或“友善”（　Nice　）误作为“软弱”或“可欺”（　Weak　）。用我们中国人的老话：不要欺负老实人。　
　　挑战贫穷：　
　　艰难而天然的使命　
　　如果我曾经让一个村庄亮起了电灯，如果我曾经把　100　个孩子送进了教室，如果我曾经让某个地区的人们分享到了他们应得的利益，那么，一切都值得。　
　　在世行的服务国家中，有部分是极端贫穷的国家。他们资源贫瘠，政局动荡，缺乏自主造血和还贷的能力，是几乎所有赢利性商业机构都不愿意涉足的土地，但那里却生活着这个地球上最需要帮助的人类。

　　第24节：备好了几个人选（2）

　　根据世行的规定，　154　个发展中国家可以接受世行的服务，其中，大约有　30　个国家是我们所谓的“处于特困状况下的低收入国家”。这些国家都有一些共性，如：无政府或政府软弱；正处于或刚刚结束动乱局面；几乎没有实施的能力；大面积的贫困。　
　　这些国家常常长期动乱，被饥饿和战火所笼罩，它们的总人口超过　5　亿，与世界银行所服务国家的　50　亿人口相比，约占了　1/10　，是一个不可忽视的比例。从全球发展的角度看，这实在是个巨大的威胁，是对世界和平业已存在和潜在的威胁，他们中的一些国家还有可能会成为恐怖主义的温床。无论从哪个层面上说，世行的首要任务是立即提供援助以缓和局势。在过去的很多年里，世行以不同的方式和程度向他们提供了援助，但是我们普遍感到，我们应该能做的更多，更有效率。世行是全球最大的发展性机构，它不可能对此置身事外。　
　　如果仅仅是输血式的援助显然是不够的。当一批大米吃完之后，需要有源源不断的大米继续送去，除了战时和灾荒时期，它并不可能持续。而如何为这些国家建立造血的功能，却一直是困扰世行乃至国际社会的一个难题。　
　　在世行历史上，对绝对贫困国家的援助模式有多次的尝试。麦克纳马拉任行长期间，曾经全力以赴解决全球的贫困问题。在他任职内，农业贷款在全部贷款的比例高达三分之一，世行在南美和南亚等地区大力推广西方集约农业，但是，根据后来的调查显示，这些巨额贷款并没有使穷人真正受益，由于集约农业要求农户必须拥有大片土地，而且必须拥有足够的贷款资金，所以真正获益的是那些国家的地主。约占人口　2　％的富裕地主控制了　75　％的耕地，真正的穷人很少从中得益。　60　年代末期，世行开始在全球推广“绿色革命”，这是一项通过改善农用设备、种子和化肥，来达到农业现代化的宏大计划，银行投资兴建了大量的农药生产工厂、肉类加工厂和拖拉机厂，它们在一定程度上推动了农业的进步，然而，最大的问题还是让少数人成为受益者，一些与政府有关