一切皆有可能--李宁:冠军的心-第15章
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国美和苏宁电器分别是电器行业的渠道巨头，这种强势渠道形式的出现，改变了中国家电行业的竞争格局，也带给家电制造企业猝不及防的压力，最终打起了价格战。而在体育用品行业，渠道巨头的出现会引发什么呢？
好事情 〃这是个好变化。〃李宁本人对此评价说。当李宁在2007年12月的一次会议上被一位参会记者问及时，他迅速抛出了自己的答案：渠道可以促进产业发展，对体育用品公司是好事。实际上，李宁对渠道的建设和发展早有过调查与深思熟虑。
渠道，一直是李宁公司的强项。作为最早在国内撒网的体育用品商，〃李宁〃早在1990年就开始了专卖店等多种形式的渠道建设，而第二任CEO张志勇2001年上任之初，首要任务就是加强渠道建设。正是因为渠道的扎实，才让耐克、阿迪达斯数年来不得不在〃李宁〃身后追赶。因为起步早，2004年年底，刚刚上市的李宁公司在财报上显示的店铺总数量达到2 887家之多，其中，特许经销商经营零售门市2 526家，自营零售店120家和自营特约专柜241个。上市之后，有了资金支持，李宁公司加快了渠道建设。2005年公司财报显示，截至2005年年底，〃李宁〃店铺数量增至3 373家。2006年年初，〃李宁〃产品分销网络覆盖3 005家特许加盟店、111家直营零售店和百货商场的257个销售专柜。一级城市计划维持现状，针对耐克和阿迪达斯尚比较薄弱的二、三级城市，公司计划通过分配资源，保证新的特许加盟店的开发和原有门店的继续经营。
数量并非唯一指标。对于渠道建设，张志勇的理解是必须看两个维度：水平成长与垂直成长。水平成长是按照店的数量。垂直成长是指店铺质量，即提高单店收入。
所以，李宁公司对店铺的要求十分严格。比如在三线市场，〃李宁〃还设定了一套严格的开店标准，比如在下一层市场里面开新店的标准不能低于70平方米。除开新店之外，〃李宁〃还对现有的店铺进行了升级。
2005年开始，李宁公司启动了将所有的专卖店升级为第四代形象店的计划。第四代形象店除了需要延续〃风格年轻时尚、色调明快〃的特点，还按照运动项目对店面进行规划，在细节的设计上加强体育风尚，改善空间使用率，强调区域内整体联动。形象店在产品陈列、广告画张贴、自由空间布局、收银台设置、概念区等方面的考虑都非常到位。这些改进的目的是体现〃国际化、专业化、时尚化〃的品牌诉求，使消费者进入店内就能感受到李宁品牌的魅力。
这一举措被资本市场看好，美林证券发布研究报告，维持李宁股票的〃买入〃评级。原因在于〃内地青年人消费需求正在上升，品牌宣传变得越来越重要，而'李宁'为业内最懂得宣传及建立品牌的公司〃。这种大规模的升级，除了店铺升级成本，美林估计〃李宁〃还需要付出的代价会是：〃上半年'李宁'由于有10％店铺要改装为第四代形象店，会造成店铺停业3~5周，从而令同期销售额下跌〃，但是显然这项投资比较值得，〃下半年将有更多新的第四代形象店开业，店铺无须改装，故此销售会回升〃。
第十章 竞争（9）在2006年，〃李宁〃新开了924家店铺，使得店铺总量达到了4 297家，而且尤为让张志勇感到骄傲的是，其中1 889家店铺已经是时尚漂亮的李宁品牌第四代形象店。张志勇对于这样的店铺数量颇感满意：〃这些都是我们与对手进行地面对抗最直接的武器。〃 除了店铺升级，李宁公司还需要做一件专门针对一线市场的渠道建设：开设旗舰店。从2006年开始，李宁公司抛出了开办上百家旗舰店的目标，并且开始迅速推进。
2007年快要结束时，11月19日，〃李宁〃位于王府井的旗舰店在装修了四个月之后重新开业。这个上下共四层的旗舰店让更多消费者得到一种体育用品旗舰店的新体验…面对那些在汽车4S店试驾、在音乐品牌店视听的消费者，在旗舰店里，〃李宁〃推出了更多和消费者互动的体验式营销。除了产品展示，这里还有为广大篮球爱好者设置的室内篮球场，而且还有个性化绣花机服务等内容。首席运营官郭建新介绍李宁公司的打算是：〃篮球场不仅仅为篮球爱好者提供一展身手的场所，还是举办奥运明星见面会、签售会的场地。在2008年北京奥运会之际，这里将为消费者提供更多与李宁品牌签约运动员互动的机会，这些运动员将成为李宁店铺中的一员，在这里指导人们更好地运动、更健康地运动，这些都将是中国现有零售店铺所从未提供过的体验。将来等条件更成熟，消费者就可以在体验区试了新产品以后再购买，或者买了新鞋马上就在店内篮球场检验性能。〃 两个月后，〃李宁〃在上海的另外一个独具特色的旗舰店也开业了。实际上，旗舰店更是一家品牌公司的市场推广行为。每家店铺，都是〃李宁〃和消费者沟通的窗口。
李宁旗舰店的开业仪式一般都非常热闹，奥运明星云集，低调的李宁本人从不参加。但这并不妨碍他察觉到渠道带给〃李宁〃的飞速增长，因为他眼看着自己的渠道在过去十几年间经历了从零到有，到国内单店数量最多的成长。李宁公司更能驾驭渠道，而非面对竞争而惊慌。
另一方面，〃李宁〃的新店也不断地增加。李宁公司于2008年3月18日公布的2007年财报显示，〃李宁〃的零售门店在2007年新增加了1 343家之多，这使得李宁公司拥有零售门店总数达到了仍保持第一位的5 676家。
这并非单纯的数量增加，2007年李宁公司进一步将部分零售业务进行了调整，一些自营零售门店转让给经销商进行特许加盟，目前在国内市场的特许加盟店收入占比80％，直营店收入占比16。8％。在调整产业模式的同时，〃李宁〃进一步加大了对华东市场的占有。2007年，李宁品牌东部市场的营收总额占收入百分比由2006年的26。4％上升到39。1％，可见力度之大。
故此，〃国美之惑〃的假设，对于〃李宁〃而言并不成立。作为品牌提供者，而非单纯的制造商，渠道巨头的出现，并不会给体育用品商带来国内家电企业的噩梦。相反，现在从生产到销售端的各个环节都更加壮大了，用他们的一句广告词来说，〃李宁〃现在剩下的仅仅是需要〃做更好的自己〃。
李宁公司资产规模扩张历年来一直较为稳健，而安踏和动向则在2007年上市后出现快速扩张 从净资产收益率可以看出，李宁公司经营稳健，资产运用效率不断提高。2007年，李宁公司利用现有资本的盈利能力远高于安踏与动向，在股票市场上更容易受到投资者追捧。安踏与动向在规模较小时容易保持较高水平，但2007年上市之后则骤跌，这与其上市初期资产规模增加，及投资还没有到收获期有关。
李宁公司的资产利用较为稳定和高效，安踏和动向的资产周转率快速下滑，这与其资产的快速扩张有关。
第十一章 不平凡的2007风往哪里吹？并购！
在喧嚣而繁忙的2007年快要结束时，李宁获得了一件昂贵的〃新年礼物〃：2007年11月15日，李宁公司发布公告，宣布斥资3。05亿元收购乒乓球器材制造商上海红双喜集团有限公司57。5％的股份。〃红双喜〃是整个中国历史最悠久，也最为知名的乒乓球品牌，现在成为另一个知名的品牌〃李宁〃旗下的品牌。
这并非一个意外的并购行为。早在2004年李宁公司的上市计划中，已经明确表示将投入4 000万港元用于收购及经营其他国际品牌在中国市场的管理权或特许权，动用另外4 000万港元用做配合集团业务的策略收购。
从最初的〃轻资产〃模式开始，李宁公司一直学习、模仿耐克，直至成长为在中国市场直接与耐克展开竞争的本土第一公司。看看耐克都做了什么，就会知道李宁公司为何对并购充满向往并如此迫切。
1988年，耐克收购了生产休闲、绅士皮鞋的Cole Haan公司，1995年兼并冰球鞋制造商Bauer公司，2002年收购滑板及服饰制造商Hurley 国际公司，2004年收购运动鞋制造商匡威公司。这些收购已经给耐克带来了丰厚的回报，就此耐克已经成为跨国体育用品企业中产品面最广、产品线最长的公司。耐克公开指出，〃收购是公司打压对手的最好方式〃。现在，耐克当初花8 000万美元买下的Cole Haan已经实现销售额约3亿美元，成为耐克未来增长的动力之一，匡威公司被收购后由销售额下滑变为出现25％的增长。
耐克的行为说明，公司的规模化与专业化都可以通过收购予以推进。
为了和耐克一样推行多品牌策略，李宁公司做过许多努力。最为著名的，同时也颇具戏剧性的一次是在2005年9月，当李宁本人走进英国老牌运动服企业茵宝（Umbro）大门时，英国《泰晤士报》兴奋地抛出了一个爆炸性新闻：〃来自中国的李宁将收购英国茵宝。〃据此，外电将〃李宁〃描述为〃中国服装界的联想和明基〃，予以关注。以当时的股价计算，茵宝公司当时市值约为1。9亿英镑（约26亿元人民币）左右，而当时李宁公司的市值约为40亿港元左右，并持有约7亿元人民币的现金。这显然会是一次大胆的收购行为。时隔不久，李宁公司发表声明澄清收购行为，称〃目前而言李宁公司与茵宝公司之间并无收购计划〃，但外界立刻猜测：〃这番话不过是想让市场放松警惕，让他们产生虚假的安全感，最低限度，也不要在事情没有办成之前给'李宁'太多压力。〃但是，最后的事实证明，〃李宁〃没能如愿与茵宝达成合作。随着时间的推移，这场交易最终再无下文。
2005年年底，李宁公司在多品牌策略上终于迈出了新的一步：与法国户外运动用品品牌AIGLE建立合资公司，双方各持50％股份，合资公司拥有AIGLE在中国50年的专营权。
李宁公司的第二个多品牌项目直到2007年4月才开始实施：推出旗下第一个子品牌〃新动〃，这是一个平均价位在200元左右、针对中低端市场的品牌，主要销售渠道是超市卖场，以此拓宽李宁产品的渠道覆盖和消费人群覆盖面。
这些品牌延展只是牛刀小试。李宁公司一直没有停止过寻找可收购的对象，以及积极与潜在对象进行洽谈的工作。到了2007年，这项任务显得更为迫切。在这一年，安踏与中国动向先后上市，其招股书里的收购计划赫然在目。市场资源有限，如果最早在股市上获得资金优势的李宁公司反被后来者赶上，这对于李宁公司而言将是不小的打击。2007年，张志勇加快了寻找并购目标的计划和谈判。
终于，时近2007年年末，李宁公司一举将红双喜收入囊中，其收购计划才算是有了实质性的进展，这让张志勇面对前去采访的媒体时不禁笑逐颜开。
看起来，红双喜是一个很好的收购对象。早在1961年，红双喜乒乓球便被国际乒联批准为国际比赛用球。2000年，国际乒联通过改革乒乓大球动议，宣布以红双喜标准作为国际标准，由此，红双喜确立了在世界乒乓球领域的龙头地位。现在，红双喜在乒乓球领域是行业龙头，国内市场占有率第一，是国际乒联合作伙伴，在国际上也有很高的知名度。除乒乓球外，红双喜在另外两个支柱项目羽毛球和举重上也颇有建树。此外，红双喜手中还握有〃李宁〃所迫切需要的〃奥运牌〃：红双喜已经成为2008北京奥运会乒乓球、羽毛球、举重三个项目的奥运指定器材商。拿下红双喜，就相当于同时拿下了这三个权利。
第十一章 不平凡的2007（2）但是，仅仅从财报上看，会计师倾向于认为这是一笔不够划算的买卖。截至2006年年末，红双喜集团净资产约为1。34亿元，当年税前盈利为3 848万元，2006年的销售额为2。69亿元，净资产收益率为16％，而李宁公司需要动用3。05亿元之巨，方能收购红双喜57。5％股份。〃李宁〃的竞争对手之一某体育用品公司首席财务官认为：作为已经登上老大位置的著名品牌，红双喜存量够大，但增量有多大是个问题，红双喜利润上有多大的上升空间呢？如果并购付出的资金太多，而利润回馈不够大，则容易沦为〃为他人做嫁衣〃。
划算不划算？ 财务出身的张志勇显然精于计算成本收益，但他认为高额的付出并非一道简单数学题。收购结束后，他立即高调对外界表示自己对本次收购的满意：〃为此'李宁'花费3。05亿元人民币，一半买了品牌，另一半看好红双喜管理团队的经验和成熟度。相信通过合作，能将乒乓球项目真正国际化。〃张�
