蓝海战略-第23章
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和汽车行业一样，计算机行业的蓝海领域从本质上也不是由技术创新带动的，而是通过将技术以及其他因素相结合，用于为消费者创造价值，进而创造出蓝海领域。IBM650和康柏服务器的例子说明，消费者价值创造经常还要靠技术的简化。我们还可以看到，原有的行业企业，例如CTR、IBM、康柏等，与新进入的行业企业，例如苹果和戴尔一样，都可以是蓝海领域的创造者。每一项蓝海战略都巩固了企业的品牌，为企业创造了巨额利润，同时也带动了整个行业的盈利水平。
影剧院行业
影剧院是我们工作之余和周末时间放松的好去处。美国的影剧院行业始于1893年托马斯·爱迪生发明活动电影放映机，一个木头盒子里点着灯，通过盒子上的小孔观看胶片的投影，这种表演在当时称为“西洋景”（peep show）。
两年后，爱迪生一伙人发明了可以把影像投影到屏幕上的投影放映机，不过用处并不大，只是在歌舞杂耍表演的间隙放上几分钟的短片。这种放映的目的与其说是为了提供一种新的娱乐形式，不如说是为提升真人表演的价值，让人们把注意力更加放到剧院身上。电影院的技术条件已经具备，但开创蓝海的理念尚未成型。直到1905年，哈里·戴维斯在宾州匹兹堡的“5分钱娱乐场”才改变了这一切。5分钱娱乐场在美国广受欢迎，推动了电影院的大发展，开创了广阔的蓝海领域。5分钱娱乐场和原来的剧院的差别到底在哪里呢？二十世纪初，大多数美国人都属于工薪阶层，但当时剧院提供的娱乐，例如戏剧、歌剧、歌舞杂耍，都是面向精英阶层的。
当时普通家庭每周的收入是12美元，2美元一张的歌剧门票和5毛钱一张的歌舞杂耍门票显然太贵了。对于教育程度有限的大多数人来说，剧院太正儿八经了，并不吸引人。而且剧院也不方便，每周只演出几场，剧院也主要发布在城市的高尚地段。所以娱乐行业对于大多数美国人来说，几乎是一片空白。
戴维斯的娱乐场就不同，门票是5分钱（就和娱乐场的名称说得一样）。之所以票价如此低廉是因为它只具有剧院的最朴素形式——屏幕和长凳，而且地点也是在租金便宜的街坊。另外，娱乐场还靠规模来降低成本，从早上到午夜不停地播放，节目内容都是些有趣的闹剧，各色人等，老老少少都喜欢。
娱乐场门庭若市，每天要接待约7000名观众。1907年，《星期六晚邮报》称，5分钱娱乐场每天接待观众超过了200万人。不久，5分钱娱乐场风靡全美。到1914年，全美已经有了18000家5分钱娱乐场，每天入场人数达700万人次。这片蓝海已经成为一门价值5个亿的产业。
豪华影院
正当5分钱娱乐场如火如荼，1914年，绰号“罗西”的塞缪尔·罗沙佩弗尔在纽约的豪华影院开业，以满足中上阶层人士观影的需要。当时，罗西自己还拥有很多家5分钱娱乐场，而且经营良好。但是和娱乐场的粗鄙简陋不同，精心打造的豪华影院有着华丽的枝型吊灯，镶着镜子的走廊，奢华的入口处，以及衣帽间和丝绒的情侣座，片长也和一出戏剧差不多，这些使得原来看戏，看歌剧的人也觉得电影院值得一去，而且价格也负担得起。
豪华影院在商业上获得了巨大的成功。1914－1922年，美国总共有4000多家影院开业，看电影成了美国各阶层人士的重要娱乐活动。正如罗西所说的：“满足人们的需要是个绝对灾难性的错误。人们不知道自己想要的是什么……，要给他们更好的。”豪华影院把看歌剧的环境和5分钱娱乐场的内容有效地结合在一起，开创出影剧院行业的蓝海领域，吸引了一大批来自中上层的新观众。
随着美国人财富的增长，美国人的普遍梦想就是住在市郊带篱笆的房子里，每顿都能吃上鸡肉，每家都有车。到了40年代，有人开始感觉到豪华影院的发展可能到头了。郊区不可能需要像市中心那样的豪华大影院，竞争的结果使得市郊只有小影院，每星期只上映一部电影。尽管成本较豪华影院低，但小影院让观众失去了激情，不再有晚上外出活动那种郑重其事的感觉。小影院是否成功只看放映的电影好坏，如果片子不好，就完全吸引不到观众，影院就亏钱。影剧院行业逐渐风流不再，渐成昨日黄花。
多功能影院
1963年，蓝海战略再一次把影剧院行业推入上升的轨道。斯坦·特伍德（Stan Durwood）的父亲曾经在20年代的堪萨斯建造了家族的第一家电影院，而他自己则在堪萨斯的购物中心里创办了第一家多功能影院（Multiplex），带动了整个影院业的复兴。
多功能影院大获成功，一方面是因为多功能影院拥有多个放映厅，可以让观众对电影有更多的观看选择；另一方面，因为放映厅大小不一，可以根据观众的需要进行调整，这样就降低了风险，也降低了成本。结果，特伍德的美国多功能影院公司（AMC）从一家小镇上的影院起步，发展成为美国第二大院线，蓝海领域扩展到了全国。
影城
多功能影院的兴起开创了影院业新的蓝海领域，但是到了80年代，随着录像带、卫星电视和有线电视的普及，去电影院的观众少了。而更糟糕的是，为了竞争观众，电影院的放映厅越做越小，以便同时上映更多的电影。但这无意中破坏了电影院最独特的魅力所在：大屏幕。刚上映的新片只要等多一个星期就可以在有线电视或录像带上看到，那么付更多的钱去看电影院的小屏幕也就没什么意思了。影院行业再次跌入低谷。
1995年，AMC公司建造了拥有24块大屏幕的影城（Megaplex），重振了美国影院业。与多功能影院狭小、阴暗、不起眼的放映厅不同，影城拥有像体育馆一样开阔的空间视线，座位舒适，影音效果绝佳。同时，影城的成本依然保持在很低的水平，因为构成电影院的主要成本是地价，而影城则是开在市中心以外的地方。影城的规模又让它在购买影片，与制片商的分成方面享有优势。由于影城的24块大屏幕可供同时放映同档期的所有影片，因此影院本身，而非电影，成了吸引观众的风景线。
90年代后期，AMC影城的观众相比一般多功能影院的观众，每人带来的收益要多8。8美分，影城覆盖的观众半径扩大到了方圆5英里，而在90年代中期，一般电影院只能吸引到方圆2英里以内的居民。从1995年到2001年，到电影院观赏动作片的观众人数从12。6亿提高到14。9亿，影城的屏幕数量只占全美影院屏幕总数的15％，但对总票房数的贡献度却达到了38％。
AMC的成功带来了很多模仿者，一时间影城的数量又太多了，以至于到2000年，由于经济不景，很多影城关门结业。影院业创造下一个蓝海领域的时机已经成熟了。
以上对美国的影剧院行业虽然只是惊鸿一瞥，但和其他案例中的规律相比还是有共通之处。首先，影剧院行业从来不是一个长盛不衰的行业，也不存在一个长盛不衰的企业。蓝海战略是行业和行业企业迈入增长轨道的关键推动力。蓝海领域的开拓者主要是原来就在行业内的企业，例如AMC和豪华影院的例子。历史说明，AMC公司曾经两度推动了行业的发展，也将自己的利润增长提高到新的水平，一次是多功能影院，另一次是影城。蓝海战略的本质也不是技术创新，而是价值驱动的创新，或者我们可以称之为价值创新。
从以上三个行业的案例我们可以发现，一家企业是否能保持利润的增长，很大程度上取决于是否能在一轮又一轮的蓝海领域创造中勇立潮头。保持卓越对于任何公司来说都是很难的，迄今为止，没有任何一家公司可以长期置身于蓝海之中。然而，那些赫赫有名的企业往往就是那些能够不断发现自己，不断创造新的市场空间的企业。从此种意义上来说，尽管迄今还没有永久卓越的企业，但通过卓越的战略来保持卓越，确是我们的期许。尽管在细枝末节上有所不同，但蓝海战略的模式特点在以上三个行业中的表现，和在我们研究的其他各个行业中的表现，都是相一致的。
附录B 价值创新：战略的结构再造观点
行业结构和行业企业的战略之间是怎样的关系，对此存在着两种截然不同的观点。
结构主义的看法源自产业组织经济学。产业组织经济学中的“结构－行为－表现”模型认为，市场结构受供需条件的影响，塑造了买卖双方的行为，进而决定了市场的最终表现。市场结构发生系统性变革的原因，是因为外在因素发生了变化，例如经济环境的基本面发生了变化，或是技术上的突破等。
结构再造主义的观点则是建立在内在发展理论的基础之上。关于内在发展的理论，可以追溯到约瑟夫·熊彼得（Joseph A。 Schumpeter）对企业家创新精神的观察。熊彼得发现，改变经济结构和行业范围的动力可以来自系统内部，创新可以是内生的，而其主要源泉则是企业家的创新精神。不过，熊彼得式的创新犹如一个内在结构不明的黑箱，是天才和企业家精神的产物，不可能系统地被复制。
最近的新增长理论又有所突破，认为通过对创新背后的模式或理念的理解，创新是可以复制的。这一理论其实是把创新背后所蕴含的模式或理念，与熊彼得所谓的企业家精神区分开来，为复制创新开辟了道路。但创新背后所蕴含的模式或理念到底又是什么呢？不搞清楚这一点，企业仍然无法有效地创新。
结构再造主义填补了新增长理论的这一空白，揭示了在通过创新推动企业内在增长的过程中，知识和理念是如何进行发挥作用的。这一理论还特别提出，任何一家公司，在任何时候，都可以在现有市场条件下，通过对观念认识的再造完成创新的过程。
结构主义和结构再造主义这两种不同的观点，对于企业的战略决策具有不同的重要影响。结构主义的观点（或称环境决定论）通常会引导出以竞争为导向的战略思维。在市场结构既定的情况下，企业采取各种防御措施来抵挡竞争，维持生存。战略决策通常要先评估竞争对手的行为，然而再试图超过他们。在这种情况下，对市场份额的争夺是一场零和博奕，一方所得必是另一方所失。于是，竞争，或者说是供需平衡当中的供给方，成为决定战略的主导因素。
这样一种战略思维让企业把行业分为有吸引力和没有吸引力两类，然后决定是不是要进入该行业。在进入了一个行业以后，企业根据自身条件来进行定价和市场定位。成本和价值被认为是一种互相替换的关系，因为利润水平也被看成是行业结构所决定的外生变量，企业能做的，只是寻求对利润的份额重新进行分配，而无法做大这块利润。这样的企业专注于在红海中划分势力范围，殊不知发展的空间非常有限。
而在结构再造主义的观点看来，战略完全是另外一回事。市场的界限只存在于主管们的想像当中，绝不能让这种想像妨碍了战略思考。市场以外还有大量的需求，犹如未开垦的处女地，问题只是如何发现它们。因此，战略思考的焦点应该从供给转向需求，从竞争转向价值创新，也就是为尚未发掘的需求提供创新的价值。通过这种战略思维，公司才能系统地考察竞争的边界，对不同的市场创新要素重新排列，从而在新的市场空间里创造出新的需求。
在结构再造主义看来，市场从本质上没有吸引和不吸引之分，因为这些是可以通过企业自身的努力和再造加以改变的，市场的结构可以改变，市场博奕的规则也可以改变。原来博奕规则中的竞争可以变得无关，通过刺激需求，以及通过价值创新的战略，市场可以扩大，可以被创造出来。价值可以通过创新来获得，而不是通过竞争来获得。这样的战略使得市场博奕成为一个非零和博奕，带来了高回报的可能性。
那么，“再造”和我们之前在探讨创新问题时所提到的“组合”、“重组”有何区别呢？比如说，熊彼得认为创新就是“生产方式的重新组合”。
我们在太阳马戏团（Cirque de Soleil）的案例中已经发现，价值创新的重点在于需求方面，而对现有技术和生产手段的组合通常属于供给方面。结构再造的基础在于突破现有行业的界限为客户提供价值，而不在于技术方面，也不在于生产的方式。
重组强调的是供给，是寻求对已经存在的问题�
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