500强经营管理案例精粹-第71章
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�/事故分析安全委员会会议业务管理员安全会议组长/组员安全会议发现危险①制定政策②实施和修改③检查结果。 6．壳牌公司的HSE责任 壳牌公司认为；不安全的作业及其由此引起的伤亡事故或职业病的责任；在于从主管人员到各级负责人和业务管理机构。全体职工都应该知道他们对HSE所产生的具体作用和所负的责任。 要求以上各项要求必须在任务上和对他们的业绩期望中写的清清楚楚。要适当地考虑到每位经理和负责人对HSE的态度和表现。 （1）经理和负责人对HSE责任；①向下属发出指示，并明确HSE目标和目的； ②必须采取相应的措施加以执行；③提供各种资源；如设备、培训、人力、财力等。 ④检查和监督这些指示和落实情况；⑤坚持进行监视；记录和审查。 （2）管理部门包括公司管理部门和工地管理部门。管理人员包括现场管理人员和所有员工。 ①他们的任务主要是；1）提出意见或建议；2）协调和监督。这些部门所聘请的HSE顾问；应当是受过充分训练和有经验的人来担任； ②公司管理部门的职责；1）制定HSE政策和重点；2）明确执行范围；3）提供人力、财力和物力资源；4）监督落实执行情况；
③工地管理部门的职责； 1）规定具体的实施办法； 2）选择目标、标准和实施步骤；3）检查和组织人力、物力、财力和培训；
④现场管理人员的职责；1）对HSE进行鼓励、动员和交流； 2）执行现场监督检查；3）贯彻执行安全规程和为员工树立榜样。 ⑤员工的职责；1）执行HSE管理规程、标准；2）了解不安全因素事故；3）向上面提出改进意见。 7．HSE规划和目标 （1）提出的HSE规划和目标必须是合理；可以达到的适当的。
（2）一个好的HSE管理部门其目标是：①实现和保持事故频率、严重程度和费用应是向下发展的趋势；②尽量减少对环境的影响；③尽量减少职业和对健康的危害。 （3）公司加强安全规划时；应对生产事故、财产损失和停工损失要有明确的目标。实现这些目标的方法应尽可能用数字表示；其内容：①HSE会议的频率和次数；②检查和审查的频率和次数；③编导或审查的工艺规程文件及完成的进度表。（4）制定规划的要求：①为落实HSE规划的详细方法；每个部门都应编写一份局面的时间表；②各部门的HSE规划与壳牌公司的HSE总体规划相一致。 8．HSE的业绩标准 （1）HSE规划中最重要的因素是： 明确规定的期望所作出的业绩标准和管理部门应有明确的表现。好坚持达到规定的标准。这些标准通常写成指导原则和步骤去强调如何完成任务。其中多数是技术方面的；但也必须包括HSE方面的内容；这些内容必须切实可靠；并随时得到执行者的补充。使它们能够被人们所接受和执行。（2）HSE管理部门如果没建立审查制度或制度执行得很差；则往往使HSE计划失败或无效。 （3）壳牌石油集团把野外停工时间列为〃事件〃；把〃事件〃的出现频率作为检验HSE实施情况的一个重要尺度；这也是壳牌所有工伤统计数字的基础。他们认为：即使对一些小作业公司；在短时间内完成地震作业任务；情况也往往如此。壳牌还认为；一个更加灵敏的显示尺度是把所有的如： 停工事件、保密工作案件、医疗案件、死亡事故案件加上差点发生的事件都要记录下来；并成为一个惯例的做法。我们应把工作重点放在基础；即放在不安全做法上；就是直接努力预防事故的发生。检查不安全的行为和条件是一个费力的重要阶段；因为任何衡量技术的主要目的都要通过消除事故来提高安全性能。不管危险性类型和特点如何； 只要采用行为或工程手段就能加以控制。但最好采用工程的手段。在某些情况下用两种手段去同时采用也是可以的。行为手段包括培训、挑选和强制执行等作法。工程手段重点应放在工作场所和生产实践中进行技术政策来消除不安全因素。如机器设备的维护和改进防护措施等。一般处理短期内的不安全因素应采用行为手段去实施。总之；为了保持有效的HSE规划的成功；必须用行为或工程手段去作出不懈的努力。 9．建立〃HSE规划〃的内部审查制度 壳牌认为要作出各种努力来提高HSE规划的效果；就必须配备检测设备和人员；而且应制定一套审查程度；以便能够及时监督HSE建议的执行情况； 应该指定一个行动小组协调和贯彻执行这些建议。管理人员在观察地震作业时应注意审查人的不安全行为和案件。检查施工人员在做什么和如何去做的；检查劳保存用品的穿戴和工具使用情况；检查设备一般的施工现场等。填写〃安全检查表〃即是一伤现场观察的备忘录； 在检查时要填写职业健康表；这些都是一种强有力的手段。如果管理部门或管理人员忽视上述一些作法将会带来消极的效果。 10．事故或事件的管理 壳牌公司要求吸取每个事故的教训都应该让全体职工知道。 管理部门应对事故迅速报告、反馈和交流等作出行动。在调查事故、事件时从中吸取教训；把重点放在查明基本原因；并广为宣传；让每个人都知道这些事故或事件的教训。调查时要求必须彻底和深入；以便找出更深一层的根据。 用事故或三角图形的方法是对事故进行深入分析的手段。 11．HSE的鼓励和交流 HSE管理规划成功必须要取决于有关各方的积极参与和交谈。如果靠现以下三种情况； 说明可能鼓励与交谈方面存在着问题：一是安全性能指标未显示出稳步的改善；二是工作人员不了解或不关心HSE；三是工作人员不能自由和积极地发表意见； 或者不能经常地提出改进工作方法意见和建议。 因此要采取如书面通知、报告、业务通讯、提高活动、奖励等办法；鼓励大家关心HSE。①想方设法消除不安全因素及行为；②要求职工为HSE做出贡献；③参与并保证执行HSE规划；④解决大家关心的事情和出现的问题。 12．HSE的培训 （1）最重要HSE培训是对新雇员和承包商进行诱导式培训；要求对新来的人员都必须参加。
（2）实践证明培训职工进行急救；能使工伤事故率降低。 （3）应该把具体的安全培训纳入规划之中。培训要安排得当；并使行为与完成任务相结合。 （4）公司和承包商的业务经理必须接受HSE管理技能的培训；这是十分必要的。 员工是名牌企业中一个很重要的因素。一个现代企业如何通过人力资源管理手段，来建立企业的团队精神和发挥企业的凝聚力？ 壳牌是这样做的：
一、人力资源规划与战略管理
具体讲要考虑以下几项工作：
（一）一个企业需要四类人力资源：
1．企业家型的人才。企业家的定义是敢于超越自己的资源去开拓事业。比如说；一个小学毕业的人，他只懂得做木匠，其他什么都不懂，但他敢于涉入电脑行业，去做一个他现在的能力根本达不到的领域，这样的人才就是企业家型的人才。这样的人做事时，首先想到的是找关系，想到的不是自己的亲戚、自己的朋友，想到的是对自己的事业有用的人，那伯不认识，也要设法认识他，和他建立关系。这样的人具有企业家精神。
2．职业经理人。职业经理人能充分利用现有资源，最大程度使其发挥作用。可能他是一个博士毕业生，他知道这个技术怎么去研制，怎么去开发。他能在自己力所能及的范围内做出成绩。这是他和企业家最大的区别。
3．专业技术人员。他是一个能够出色完成专业工作的人，包括工程技术人员、管理人员、执行人员。
4．最后一类人员是最基层的、最具体的操作人员，包括辅助人员、工人等。
（二）确定关键岗位和关键人员。必须清楚，哪些是短期、长期的关键岗位，哪些人是关键人。这二者有时是一致的，有时又不一致，就是关键人员并没有承担关键的岗位，但这种人很有潜质，也许这样的人是经理人才的后备人选，或者是具有企业家精神的人。那么从现在起就要重视他，对他制订特别的培养计划。
（三）促进企业的变革和管理发展。人力资源部门负责这项工作的人，应经常考虑一下，企业目前面临的外部环境是什么，它会发展成什么，今后长期发展的挑战是什么。同时要不断去创新，开拓出新的项目，推动我们的组织变革和组织发展。
（四）通过人力资源规划和人力资源战赂管理，把人力资源纳入到企业的整个经营发展规划中，而不是把自己简单地理解为一个独立的人事部门，一个执行部门。
从这方面讲，国内企业大都面临着几大挑战：
1．发现、培养企业家继承人。国内做得好的公司大都经过一个新的领导人、新的企业家的开拓创造。但如何从核心领域拓展到相关领域，从1个亿发展到10个亿、50个亿，从中国做到世界，这就需要新的企业家，拥有企业家精神，能超脱企业现在拥有的资源，去创造更大的事业。
2．建立一种有计划的良好的内部培训、选拔机制。通过实践、通过工作，来判断企业内部员工是否真正具有这种潜质，然后真正把他培养成企业的接班人。
3．建立强大的专业化职业经理人队伍。
一些企业过于看重从内部培养，从国内企业招；为什么不能吸引外企的经理人才呢？
由于东南亚金融危机，全世界经济比较萧条，对中国经济也产生了很大影响。特别是外国公司，最初对中国市场估计非常乐观，投资很大，并做了很大的人力资源培训计划。但是根据目前情况，可能短期内有一个平缓的发展，所以，很多人才没有得到企业预期承诺的那种职位的机会。这对国内的企业来说是一个契机。所以，企业应抓住这一契机，给他们更多的机会去尝试、去创造。
另外，对大学毕业生经理人的培养，也是外国公司通常采用的方法。如壳牌、联合利华、宝洁、英国烟草，这些大公司对大学生都有一个特殊的培养计划，每年从毕业生中挑选，不是看专业，看的是潜能（管理潜能、领导潜能），通过一个特殊的培养计划，三年或五年培养到一个经理层次。 4．应更多地培养自己的专业人员、管理人员。如广泛地、多渠道地招聘，并留住他。企业年年招人却年年都留不住，这是一个很突出的问题。
5．大学生的招聘、培养、保留计划。大学生是企业发展壮大的一个很好功人力资源，他们虽然没有特别的经验，但他们的创造性、思维的开拓性非常强，如果有一个好的培养计划，对企业的发展将有很大的促进作用。
在人力资源战略管理中，还要特别强调组织变革和管理发展。
第一；组织发展全球化日趋加强。现在很多大企业已超越国界，甚至有人说在经济领域，世界的划分不是国家而是企业。企业跨越国界，可以回避国家的税收等政策，所以跨国性经营越来越强。但企业在跨文化、跨国管理时，尤其是注意组织的变革。
第二，技术发展日新月异。过去十年一换、二十年一个周期，转变为三年五年一个周期。
第三，组织之间的合并、重组、协作、参股时有发生。1997…1998年，全球制药、化工、电子、金融业等很多大公司都进行了重组合并。企业在重组合并中，最重要的员突出的是人员的变动和机构的调整。
第四，企业为适应更迅猛的经营环境的变化，需要更灵敏地、不断地自我调整，通过高层人员的变动、组织的变动甚至裁员，来调整企业的适应性。
所以，适应环境变化，最主要的方法是调整组织结构，系统地更新管理观念、领导方式，系统地创新管理模式、管理系统。
最后谈一下在人力资源规划中，如何将人力资源管理纳入企业经营战略。
1．人力资源负责人直接报告总经理，真正参与企业经营和重大决策。同时人力资源部门应将工作重点放到人力规划、招聘、薪资福利、培训等专业化工作上来，而不是陷于那些日常的行政、发工资、管后勤等。
2．建立团队合作精神，开创一种创造性的工作气氛，真正激发员工的兴趣、想法及创造性。
3．人力资源部要负责把公司目标传递给各个层次及所有员工。比如说，您想把企业发展成50个亿，您不仅要告诉他这一目标，而且还要告诉他我们的策略是什么，我们如何通过产业调整或收购或技术革新等手段实现这一目标，告诉他具体怎么操作，使他真正体会到您的战略，他才会为您的企业凝聚在一起。
二、招聘办法
招聘的目标有两个：
1．在质量、数量上满足业务的发展需要。这是最经济的方式�
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