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第17章

中国式继承-第17章

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  出于可以理解的原因,牛根生的妻子申淑香知道这个消息后,也和律师一样感到不可理解:“当时挺震惊的。以前穷,什么也没有,好不容易到现在了,却什么都不给孩子留,全捐出来了。”这个消息也很快在牛根生的周围扩散开来,儿女、同事、亲友、政府官员……
  “我有一个特点,过去我做出什么决定,虽然大家当时不理解,但后来证明是正确的,所以这次大家也能理解我(证明我是正确的);另外,你看毛泽东、周恩来、邓小平这些伟大的人物,都是支配过几万亿、几十万亿财富的,但是这些人死的时候一分钱也没拿走,所谓生带不来死带不走,这我看得很清楚,从无到有,再从有到无,任何人都少不了这一步。”牛根生向那些不理解自己动机的人解释自己所作所为的原因。
  最不好做的是家人的工作,一般人在情理上都一下子难以接受。牛根生跟妻子讲,当初两个人结婚的时候一无所有,后来创业的资金是卖了两个人的伊利股票,加上存款共一百七八十万,这些年吃的、用的和各种收入,早就把那些资金“赚”回来了。牛根生的妻子十几年前就在家打理家务,性格上属于那种夫唱妇随的女人,知道丈夫“爱企业如命,就随了他”。夫妻俩商量觉得不能留给子女太多财富,那会“坏了他们”,“我活着的时候他们的生活不会有太大的问题,我离开了人世,他生活有问题了,是他自己的事情”,最终家人都同意放弃股份的继承,一家人分别在法律文书上签了字,同意捐献出牛根生持有的全部蒙牛股份。
  老牛基金会具体操作分为两步:第一步,在牛根生有生之年,股权分红的51%放入基金会,49%留作家庭生活所需,至于他持有的不到10%股份的话语权,谁接任董事长,表决权就转交给谁;第二步,在自己天年之后,股份全部捐给“老牛基金会”,家人只可领取不低于北京、上海、广州三地平均工资的月生活费。
  2004年12月,老牛基金会在呼和浩特注册。成员除牛根生之外,还有政府官员、蒙牛中层领导等共60多人,在三年之内,其他机构和个人只能向基金会提供最多1元人民币的资金。目前主要资金是牛根生2003年股红的51%,大概有300多万元人民币。
  对于牛根生这种“惊世骇俗”的散财行为,人们试图从他以前的行为中找到答案,这其中流传比较广的故事是这样的:在伊利任职期间,公司给他钱让他买一部好车,但他却买了五辆,让部下一人一辆;他还多次把自己的年薪分给部下,他曾将自己的108万元年薪分给了大家,而自己在蒙牛的股金分红也大部分用作奖励员工和经销商;2002年初,蒙牛很多上层领导都坐上了“奔驰”车,而牛根生却只坐“奥迪”。地方政府以贡献突出的名义奖他一辆100多万元的“凌志”车,他马上转手送给了副董事长……
  牛根生也愿意经常提到自己的这些散财故事,他说自己坚守“财散人聚,财聚人散”的哲学,“舍得,舍得,舍了就有得。如果你有一个亿放在家里,迟早会被人偷,但如果放在朋友家里,一人一块钱,根本丢不了。”1999年从伊利出来创业时,在一无奶源二无工厂三无市场的情况下,“没有过去的散财,也不可能在那么短的时间里聚集到三四百有15年以上经验的乳业专门人才,取得现在的成绩”,牛根生据此来印证自己散财的善报。



二、散财式继承(5)

  “共产理想”
  中国经济这些年的快速发展,成就了很多人,牛根生就是其中的一个传奇。苦孩子牛根生小时候因为家里穷被卖到了一户牛姓人家,当2004年6月蒙牛乳业在香港上市的时候,牛根生身价1。35亿美元,《福布斯》中国富豪排行榜里把他排在第107位。不过,牛根生说那是“纸上财富”,因为股票目前并不能套现,而且股价也随时在变化中。
  牛根生目前的收入除了每年五六十万的年薪外,还有四五百万的分红,不过,分红的51%从此以后要捐入基金会了。牛根生一家现在住的这栋别墅是贷款买的,实际上也是作为摩根等股东的会所,平时牛根生一家人住在这里,召开股东大会的时候,这里就成了客房。这栋别墅基本上是开放的,会客、高层开会、办公都在这里,牛的秘书也经常在这里办公。
  这位“亿万富翁”对自己生活的要求很低,牛根生吃饭很简单,常常是面条、馒头凑合了事,最近晚上常和副董事长打打乒乓球,早上起来则在小区内的河里滑一会冰。
  牛根生生活的种种细节似乎向外人表明,这是一个对物质要求不高的人。不过,在中国当个富人并不轻松,即使牛根生这般,也饱受“仇富”舆论的压力。除此之外,就像大多数名声在外的富人一样,牛根生也有财富安全的压力。
  “我既做过穷人,也当过六个月的纸上富翁,我感觉还不如回到穷人。这两天我发现老婆孩子都比以前快乐,同学交往也真实了,朋友之间跟他们交往也真实了。以前老感觉和别人的交往都是虚假的。家庭成员再也不用承担纸上富翁的压力了,如果有人绑架,知道现在我没有钱,也就没有绑架的价值了。”牛根生坦言无钱一身轻的快乐。
  但散财不仅仅是为此,老牛基金会其实寄托着牛根生更大的梦想。他说自己的捐赠是一种“共产主义”,“共产是我的理想,跟大家分享成绩、成果和收益的时候是最快乐的。这样可以让企业活得更长,一百年后大家还能想起我老牛—蒙牛的创始人。我希望蒙牛能活得长一些,以后我儿子的孙子,人家会说这是蒙牛创始人的第几代,要是赶上有一个混蛋儿子,他把钱花完了,轮不到孙子就没有了,这就没什么价值了。”
  牛根生的设计是,把老牛基金会所积累的基金用于奖励对蒙牛发展有贡献的人员,同时也作为未来董事长的一个支配权,牛根生希望基金会能成为蒙牛成为百年老店的一个助力剂。在牛根生百年之后,老牛基金会将自动更名为牛根生基金会。
  出于社会舆论、财富安全和企业的长久之道等诸因素考虑,牛根生并没有做出把财产直接继承给自己的家人,而是做出了“共产”的安排—这其中隐藏着一个商人的近忧远虑。
  这情形让人想起180多年前的一个英国人罗伯特·欧文,他当时的身份和牛根生一样,是一家2 000多人的大纱厂的股东兼总经理。欧文企图发现一种方法,既有利于工人又有利于企业主,他采取了缩短工时、提高工资、改善住宿条件等办法,果然有效,工人的福利改善了,股东也获得了更高的回报。当然,欧文的理想并不在一个企业身上,他梦想着建立一种新的社会制度。1825年,欧文在美国印第安纳州新哈姆尼买下三万英亩土地,建设起“共产主义公社”。接着他又在纽约州、俄亥俄州和印第安纳州其他地方,建立了十八个公社。但三年后,罗伯特·欧文的共产理想彻底破灭了。
  和欧文一样的是,牛根生也为员工修建了漂亮的小区,员工的待遇和股东的回报都有了很大的改善。和欧文不一样的是,牛根生“共产”的目的并不是想改造一个社会,只是希望建立一种能使自己的名字和一个品牌不朽的制度。但对于这家只有6年时间的企业来说,未来要面临市场变化、人才更替、政策环境变化等诸多因素,牛根生的共产实验能实现吗?



三、继承范本(1)

  在产权清晰、创始人价值得到承认的企业里,“80年代企业家”中有相当一部分已意识到自己确实已跟不上游戏规则变化的节奏,因而及早地安排自己的退休:从一线到全退之间的过渡职位就是“二线老板”。这是中国式继承中的管理权的继承。
  2005年1月18日,顺驰集团召开新闻发布会,宣布由年仅34岁的汪浩接替张桂宗担任顺驰中国控股有限公司董事长。这是顺驰集团自2004年创始人孙宏斌退隐后的又一次换帅。
  这与近来王石提倡的80年代创业的企业家应该退到后台去遥相呼应,虽然未必有所关联,但企业领导者年轻化已经成为中国企业的一个趋势。在产权清晰、创始人价值得到承认的企业里,“80年代企业家”中有相当一部分已意识到自己确实已跟不上游戏规则变化的节奏,因而及早地安排自己的退休:从一线到全退之间的过渡职位就是“二线老板”。“二线老板”怎么当,取决于技巧、更取决于心态。就像王石评论倪润峰曾经的复出:“倪润峰为什么又上阵了呢?战马听到军号声情不自禁就上战场了。”
  柳传志:“换上新人我也不会复出”
  2004年12月8日,伴随着联想集团以12。5亿美金收购IBM全球PC业务的消息,柳传志正式宣布,2005年收购顺利完成后,杨元庆将接任他现任的联想集团董事局主席一职,而他将专职于联想控股总裁,在联想集团内只留任董事。
  关于柳传志的退休和交接班安排,业界早不陌生,早年间他如何在杨元庆和郭为之间赛马相马、又如何将联想一分为二,避免“一山难容二虎”的局面,都是国内商界前些年津津乐道的故事和话题。2001年,联想“分家”在柳传志的精心策划下一举成功,柳传志将联想主要的家底留给了杨元庆,杨升任联想集团总裁兼CEO。那时,他从柳传志手中接过大旗,豪情满怀地挥舞不停的情景令当时在场的人们至今难忘。
  人们普遍以为联想高层重大的人事变动就此尘埃落定、不复有争议,但谁都难以想到,自杨元庆接过联想帅印之后,联想紧接着就迈入了至今仍没有渡过去的增长停滞期。三年下来,联想的多元化战略被宣告基本失败,通过“挤毛巾”似的缩减成本,利润虽有50%的增长,但营收三年来仅增长了26%,远低于外界预期。随着时日俱增,外界对于杨元庆有没有可能继续在联想帅位上坐下去产生了怀疑,业界开始风行柳传志要换人甚至复出的传言。
  商界不乏老帅退隐后又因企业业绩下滑遂复出的先例,和柳传志同岁(今年整60岁)的长虹倪润峰、宏施振荣都有类似的经历。而事实证明,柳传志没有步其后尘,反倒在三年半时间内完成了“一退再退”。那么,在联想承受外界压力最大的时候,柳传志为什么没有选择复出?如今,他以一笔广受瞩目的收购宣告了自己在联想集团的功成身退,而整合大任却压在了杨元庆们的肩上,柳传志在责任和传承之间,是如何权衡的?
  2004年12月17日,柳传志在联想控股总裁办公室接受了笔者的专访,从连日来各路媒体针对联想收购的一系列具体问题中脱身出来,阐释他“一退再退”的逻辑。
  收购中的角色分工
  笔者:这次你以联想收购IBM全球PC业务宣告在联想集团的退休,大家都认为你是功成身退,却把整合的艰难重任留给了杨元庆……
  柳传志:应该要看到,这次收购谋划本身、收购策略等主要决定都是由集团总裁室来做,董事会只是批和不批的问题,不是像外面说的,我在这里把握方向、甚至直接上手做。收购做坏了,批准的人是有责任的;做好了,批准的人也有一定的功劳,但是主要的功劳不是在批准的人身上。收购的事不是从我这儿发起的,如果真的是我发起来做,或许我会承担更重一点的责任。现在如果收购后我再去承担责任,实际影响了CEO和主席的工作。人家愿意吗?!其实我和元庆是非常严格地按照制片人和导演的关系来做,很少有越位情况。外界的感觉是不对的,我怎么说外界都不信,再说下去好像就变成了我在推卸责任,其实根本不是那么回事。
  笔者:那为什么外界会有联想依然是由你在推动的印象?
  柳传志:(思考)可能在管理基础、管理风格上,联想控股下面的这五家公司是比较一致的,可能从这个角度上,大家觉得好像都是我在起作用,其实不是。
  比如在联想如何国际化上,我本人一开始是比较倾向于自己去先走一段、了解一下情况再动,偏稳重一些。决定比较大胆地往前突破,其实是杨元庆他们做出来的。
  笔者:可以说你在海内外商界的声望在联想还无人能及,IBM方面没有表示希望你留任董事长?



三、继承范本(2)

  柳传志:没有这方面的考虑,我们也没谈过这方面的问题。IBM和顾问咨询公司希望我在联想继续担任董事,这点我从来没有犹豫,立刻答应了。这确实也是我尽最大努力去负责任。但

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