樱花与剑--日本商业智慧-第25章
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从一开始，一雄和伊藤间的工作态度和对经营销售方面的观念即呈现极
大的不同，随着岁月的增加裂痕愈来愈深。一雄是属于海派型，非常重视对
外开拓，常支用交际费，对部下也放任自流，这和伊藤的管理方式迥然不同。
伊藤是走传统、保守的路线，一切以顾客为先，不太与批发商、零售商
们交际、应酬，对员工的要求十分严格，要他们彻底发挥他们的能力，以严
密的组织，作为经营的基础。这种类型的伊藤当然无法接受一雄的豪迈粗犷
的做法，伊藤因此要求一雄改善工作态度，按照伊藤洋货行的经营方法去做。
但是。一雄根本不加以理会，依然按照自己的做法去做，而且业绩依然
达到水准以上，甚至有了飞跃性的成长。充满自信的一雄因此也就更不肯修
正自己的作法了。他说。
“一切都这么好，证明这路线没错，为什么要改？”
如此，双方意见的分歧愈来愈严重，终于到了不可收拾的地步，伊藤只
好下定决心将一雄解雇。
这件事情不单是人情的问题，也不尽如舆论所说的，而是关系整个企业
的存亡问题。对于最重视秩序、纪律的伊藤而言，食品部门的业绩固然持续
上升，但是他却无法容许“治外法权”如此持续下去，因为，这样会毁掉过
去辛苦建立的企业体制和组织基础的。
以这一角度来看待这一事件，伊藤的做法是正确的，纪律的确是不容忽
视的。
弄巧卖乖龟田商店销货额直线上升
弄巧卖乖重在以巧赢人，以甜头引起顾客的购买兴趣，同时这个甜头要
送得很巧妙，一方面商家以甘心吃亏的姿态让利。另一方面，消费者能在一
种极喜悦和轻松的环境中购买到自己想买的甚至不想买的东西。
如日本商人对清仓物资的处理采用一种奇特的方法，即把五花八门的清
仓物品装进各种各样的口袋里廉价出售。绝妙的是这些包装袋上都标有一个
吉祥的名字———“福袋”。
尤其在新年之际，图便宜和想得个好彩的心理驱使许多人抢购。不少商
店正是靠这样的“福袋”去带动其廉价货的销售，财源滚滚而至。
又如日本横滨的龟田商店，某日于店前贴出了一则广告云：兹定于今日
下午1：45～2：00，作15 分钟最低价格大销售，敬请光临。一时间，人们
奔走相告，购者云集，许多原先并不急于购物的人也加入了抢购的行列。后
至者大有“我来迟”之叹。
事后一统计，这天15 分钟内卖出的货，竞是平常销售总额的两倍以上。
以后，该店每隔一段时间，就“故技重演”，因而销货额直线上升。
还有，在日本，“美津浓”已成为体育用品的代名词。其实这是一家生
产运动用品，且享有盛名的公司，每年销售额达40 亿日元，产品远销世界各
地。
美津浓公司销售的运动衣口袋里，都附有一张纸条，纸条上这样写着：
“这件运动衣在日本是用最优秀的染料，用最优秀的技术染色。但我们
仍觉遗憾的是茶色的染色还没有达到完全不褪色的程度，还是会稍微退色
的。”
把商品的缺点这样毫不隐瞒地告诉消费者，在全世界是少见的。这种不
欺骗人的诚实做法赢得了顾客的信誉，使这家公司的产品畅销不衰。据粗略
统计，在日本各种运动场所，至少一半以上的人穿的是美津浓公司生产的运
动服装。
各取所需麦当劳快餐店开车通过
生意场上，有一种看似简单而其实常常为人所忽略的现象———人人都
会有自己的需要，不同的职业有不同的需求方式，有些人可能会由于某种条
件的制约，而使其需要得不到实现；如果有人能满足他们所不能达到的需要，
那么就会在他们那里做到很多的生意。
如何能想到这样呢？各取所需这一原则，或许会给人一些启发。而日本
麦当劳快餐店的经营成功，正赖于这一谋略的实施。
日本的麦当劳快餐店在日本素有创新的美名，他们在江之岛快餐分店首
创的“开车通过”售货方式，使它的创新形象更添魅力。
江之岛分店是一个距车站约一公里，游人又极少的偏僻小店，从做生意
的眼光来看，这里根本没有饮食业的市场。但该店的负责人却独具慧眼，窥
测到这里每天14000 辆汽车的车流。但是，由于这里是要道，赶路的时间非
常紧迫，一般人是不愿停车进店，吃完饭再开车离去的。
该店大胆设想，让顾客开着车进来，坐在车上就能购买自己所需的食品，
然后可迅速开车离去。随后，他们采用了一种新的电话传真系统，服务员通
过此系统接到车里顾客订货的信息，便把东西准备妥当，车一到店前便能付
货。
这种“开车通过”系统使江之岛分店创下了月销售9900 万日元的纪录，
使全国的餐饮业目瞪口呆。
江之岛分店的成功不仅在于它把14000 辆行驶的车辆转化为自己的顾
客，更重要的是它在给人们提供方便的同时，进一步强化了自身标新立异的
独创风格，这种创新的形象引起各阶层人士的瞩目，有大批的孩子为了体验
“开车通过”的新鲜感，骑着自行车去江之岛分店买汉堡包，有些富豪阔佬
也纷纷追逐时髦，居然骑着马去品尝“开车通过”的滋味。
此外，日本还有“出气商店”，这也是为满足人们的某种需要而开设的。
在现代社会，工作紧张，人际关系冷漠，人们常常感到压抑、气闷，想
找个地方发泄一下。日本的商人了解到这种心理，想出个点子，就是开设一
种专门供人发泄愤怒的商店，名叫“出气商店”。
妇女在家里受了丈夫的气，又不敢还手，就可以到“出气商店”去，让
老板找一位与她丈夫相似的人，扇他几个耳光，出出气。
假若有人在单位里受到上司的欺侮，也可到“出气商店，找个同上司相
似的人，狠狠揍他一顿，出出这口怨气”。
据说“出气商店”收费很高，一般一个耳光要1 万日元，并且要先付钱。
择人任势堤义明用人唯贤
“择人任势”是说选用不同的人才完成不同的任务，这是现代企业经营
中不可忽视的重要因素。
当今世界首富堤义明经过2O 多年的时间，将当初一个业绩平平的西武集
团变成了今日堪称日本一雄的西武集团，其成功的重要因素之一，就是他能
够“择人任势”，使企业内部的各种人才都能最大限度地发挥自己的特长，
从而推动企业不断向前发展，创造出第一流的效益。
堤义明在用人方面有一个近乎荒谬的观点：就是不愿意取用所谓聪明的
人。他要求一个出任重要职位的人必须具备：实用的才学、谦虚的做人态度
和高尚的品德。
此外，不盲目相信学历是堤义明用人的又一个重要原则。堤义明不重视
学历，是企业界人人知道的事实。
他曾多次说过：
“学历只是一个人受教育的时间证明，并不等于证明一个人真有实际的
才干。”
所有经过考核合格进入公司的新职员，头3 年都只派到很低的职位上充
当小杂役。堤义明说，他们需要经过3 年磨炼期，才可以进入其他部门任职。
堤义明这套3 年定夺的人才筛选法，在西武集团年复一年地沿用。结果，
很多人在进公司之前是来自于名牌大学，是许多大公司争聘的热门对象，经
过3 年的磨炼，他们仍就不乏聪明才智，只可惜因为误用了聪明条件，没有
好好地投人工作，结果表现平平，没有能取得上级主管及同事们的信赖。而
不少没有学历条件却有职业诚意的普通人，却学会了足以应付更高一级职务
必备的技能，他们比所谓的聪明人争取到了较好的出路和工作安排。
在西武集团里，广为流传着这样一个真实的故事———
西武集团内一位资深的董事曾经对堤义明说：
“我的两个儿子，可以说是一好一坏。堤兄，我打算把那个学历成绩好
的儿子送去一家大公司闯天下，那个三流大学出来的，只好交给你去改造
啦！”
堤义明痛快地答应了，他让那位董事的“坏孩子”经过西武式的聘用考
试，然后分配到一个小部门去从小职员做起。
那位做父亲的董事并没有因此而怪堤义明，他认为自己的儿子不争气，
没有能分到好的职位，当然也不能怨人家不照顾了。
这个“坏孩子”做事还是很认真，他很积极地参加公司内部的在职训练，
忠于职守，不断进取上进，过了几年，他竟然坐上部门主管的座椅，成为上
下敬佩的人物。
那位董事为此十分感慨，他没想到自己眼中的好儿子，还在一家大企业
里默默无闻，无所作为，而这个被认为是三流货的“坏孩子”，却在堤义明
手下成了企业骨干。
堤义明用人的成功之处，就在于让所有的人在进入他的公司后，绝对不
能以学历、金钱、血缘或其他人为关系取得晋升机会。每一个人在他的管理
下，都享有同等提升甚至挑选进入董事会的机会。
这种作用，使西武集团内部出现一种很特殊的现象，就是没有人会拿自
己读过什么大学来炫耀，甚至谁也不提自己过去的学历。他们都十分明白：
只要一迈进西武集团的门坎，学校的文凭就随即成为一张废纸。
堤义明并不一概而论地反对所谓的聪明人和不看重学历，当他要实现一
个宏大的计划时，他将精心挑选并全力支持既有学问又有经验的专家替他作
主。
其实，堤义明是个最懂得用人惜才的大企业家。
1982 年，堤义明决定在东京建立一座现代化而又具有日本传统艺术的新
高轮王子酒店，尽管西武企业也有一流水平的设计师和建设公司，但在他的
脑子里却只有一个人。
这就是当时年已88 岁的日本国最著名的设计艺术家村野藤吾老先生。
他的参谋们提醒他说：
“老板，村野藤吾先生88 岁了，他能挑起这一重大工程的重任吗？”
堤义明不假思索地说：
“除了他以外，没有更好的艺术家能替我们完成这项重任了”。
堤义明亲自登门拜访村野藤吾老先生说：
“请先生就自己的构想去干。至于钱的问题，不论要花多少钱来完成，
我都会负担的。”
这番话深深地感动了这位已经退休多年的现代建筑大师，他决心即使是
倾尽自己的全部心血，也要将新高轮王子酒店建成全日本最美的建筑。
修建这座大型酒店前后用了5 年多时间，用去200 亿日元，在一般人眼
里简直是贵得离谱！
但堤义明却说：“艺术品不能用金钱来衡量，那么多的钱能换来这样一
座美轮美奂的王子酒店，是绝对值得的。”
对此，92 岁的村野先生自己也承认，这是他投身于建筑艺术65 年的漫
长岁月里最得意的作品。
求本索源松下千方百计“抢”本太名
日本工业能在二战后迅速崛起，使其许多产品在短时间内称霸世界，最
关键点是非常注重产品质量和技术的先进性。可以说，日本大大小小的企业
无一不专注于技术的改进和开发。
然而，先进的技术都是人创造的，能创造出技术的人即人才，人才是技
术之根本。没有技术，人才可以创造，但如果没有人才，技术永远不能再生、
更替，因此人才是生产技术发展的第一要素。
松下幸之助很懂得“人才是第一要素”的道理，他的松下电器王国非常
注重笼络人才、培养人才和开发人才，让最有创造力的人为其创造最先进的
技术，从而在电器市场上，永远立于不败之地。
在日本，电器制造商并非只有松下一家，大大小小的电器制造商多如牛
毛，竞争尤为激烈。
7O 年代末，彩电的制造刚刚起步不久，当时，彩电显像器质量与现在的
相比相差甚远，图像较为模糊，白花点较多，提高成像清晰度已是各大彩电
生产商的进攻目标，显然谁先生产清晰度高的彩电，谁在市场竞争中就有优
势。
当时有一位名�
