缔造中国富豪:盛大成功之谜-第16章
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游渲担谑×耸奔洌坏谌颐堑摹癳…sales”系统通过对数据的判断能够保证不出现各地区冲货现象；第四，这种方式不但节省成本而且保证卡上的密码不会因为在制作中被泄露。”
第三章：中国最成功的电子商务系统（2）
到2002年底，加入e…sales零售系统的网吧增长到了25万家，每日现金流量达1000万元。而到2003年以后，每天在这上面流动的资金已经是几千万元，高峰时间甚至达到上亿元。这个无物流的销售网络，为盛大带来巨额收益。
？最成功也最实用的电子商务系统？盛大2002年推出的互动娱乐e…sales2。0电子商务系统是国内迄今最为成功的电子商务系统，年交易额超过4亿元人民币，注册销售终端超过30万个，活动销售终端保持在5万个以上，覆盖了全国除台湾省以外的所有省市，成为电子商务的典范，为盛大在网络游戏运营领域的成功奠定了坚实的基础。
盛大在线销售的产品——游戏卡，本身就属于那种适合在线销售的信息产品，它能直接从电子仓库中将货物发到用户端，整个交易过程的完成可以完全通过电子商务方式来实现，并不需要依赖运输系统等外部因素的辅助，所以在物流上是实现了在线电子配送，但鉴于上述中国电子商务存在的各种问题，在这种大环境下，盛大的电子商务的发展也不可避免的受到局限，目前盛大的资金流（即支付）系统还是传统方式与银行卡在线支付的结合：经销商与盛大之间的资金流还是通过传统的银行划账方式实现；用户则一方面可以通过传统的支付方式从直销商处购买游戏卡，另一方面又可以通过在线支付的方式直接通过恒康在线销售系统购买游戏卡，这无形中也形成了销售商与盛大间的纵向竞争的局面。
梁建吾说，盛大的电子商务系统是中国最大的，无论是在交易量、用户量方面在国内它都是领先的。现在每天在这个系统上流动的资金平均有几千万元，而在寒暑假、五一、十一期间，交易量都会超过亿元。
电子商务系统一方面满足资金量的需要，另一方面也是一种渠道管理。这种渠道管理在国内企业中，也只有盛大实现了完全的线上管理系统。传统的销售系统不但要保持物流与销售渠道的畅通，需要店铺，需要人力，需要由此产生的工资、差旅费、房屋租金，而在盛大这个在线商务系统下，这些都可以免掉。娃哈哈在2002年完成的销售额和盛大差不多，都是6个多亿人民币，但盛大只需要10个人就完成了娃哈哈集团需要千人以上才能完成的任务。
盛大电子商务系统的功能
网络游戏虚拟卡的销售本身就是一种电子商务，这种销售方式的普及很好地培养了消费者网上购物的习惯，也为展开除虚拟卡外的其他产品的电子商务活动提供了更多的可能性。因此，盛大的电子商务系统在线销售的产品除了虚拟卡外，还与其他销售手段进行配合。
梁建吾说，盛大的电子商务系统除了完成资金的流转之外，在结构上它还具有以下各项功能：
数据统计、分析、审计、报表功能。
盛大的电子商务系统每天每个时刻都会自动生成数据，数据能达到非常标准的审计方面的需求，同时根据数据的变化，生成相关报告，提供给决策部门作为参考和决策支持。
服务传递功能
游戏点卡属于那种最适合在网上直接传递的信息产品。它能直接从电子仓库中将货物发到用户端，因此，此类产品的电子商务销售可完全实现无物流。而对于非信息产品的电子商务，则还要架构一个高效的物流网。
◆ 交易管理
整个交易的管理将涉及到人、财、物多个方面，企业和企业、企业和客户及企业内部等各方面的协调和管理。
◆ 咨询洽谈
网络游戏每天都有大量的在线玩家，这是网络游戏运营商的独特优势，我们可借助非实时的电子邮件和实时的讨论聊天来了解市场信息以及客户的需求，从而更好地把握市场。
与这套系统相结合，盛大也逐渐完善了其他销售方式，如：
——短信销售方式
盛大与上海鸿联九五信息技术有限公司联合推出，“发短信CQ至9500，获得免费传奇充值卡号密码”的方案。中国移动通信的用户可以通过发送短信获取游戏时间为2小时的传奇充值卡号及密码，每条短信付费2元，从手机费用中收取。
——网上银行销售方式
在e…sales系统上搭建《传奇》游戏充值卡在线购买平台。用户可以通过网上银行支付购买。
——工行柜台销售方式
盛大在北京地区中国工商银行合作，开通银行网点充值服务，用户也可以通过工行的ATM直接为自己的账户充值。
——主叫拨号销售方式
盛大和北京96291主叫拨号游戏网联合推出，“96291主叫拨号玩传奇”的玩法，用户不需要购买传奇充值卡，但需要支付96291网费和电话费。
下部：发展之谜
陈天桥不是神人，盛大也不是无敌铁金钢。在前期的发展中，盛大不是没有失误，但因为盛大超凡的实力，和化解危机的能力颇强，所以，虽然有决策上的失误，有具体策略上的失败，也有错误效果的显现，但盛大的快速发展掩盖了这些失误。
第三章：盛大猜想：会否重蹈死掉企业的覆辙（1）
陈天桥不是神人，盛大也不是无敌铁金钢。在前期的发展中，盛大不是没有失误，但因为盛大超凡的实力，和化解危机的能力颇强，所以，虽然有决策上的失误，有具体策略上的失败，也有错误效果的显现，但盛大的快速发展掩盖了这些失误。在未来的发展上，盛大是不是也会出现大的决策上的失误，进而影响企业的发展，招来灭顶之灾呢？这是谁也不敢保证的事。就像史玉柱在决定建造巨人大厦时，肯定不会想到那是他一次创业失败的滑铁卢；秦池酒业在拿到央视的标王时，所有秦池员工都欢欣鼓舞，但他们没有想到那会是颠峰上的一次痛苦的舞蹈；吴炳新的三株集团在1997年完成80亿的销售额时，在北京召开新闻发布会宣称将在3年内进入世界五百强，但他没有想到仅仅一年过去，三株因为一场官司，而跌入了深渊。就像托尔斯泰无聊的预言一样，幸福的婚姻都相似，而不幸的婚姻却各个不同。所以，他们死掉的方式虽然不同，但结果都是一样。
陈天桥也是人，盛大也是和他们一样的企业，他和它是不是也会重蹈已经死掉企业的覆辙呢？这是摆在陈天桥、我、大家面前一个永远的话题，只不过我们是看客，而他是主角。如果说永远的距离有多长，那就是生与死的距离。
盛大不是没有犯过错误
盛大的发展虽然跌跌撞撞危机四伏，但盛大的生命力却是相当顽强，在外界看来更是显得一帆风顺，简单回顾盛大历史，常常是到“峰回路转疑无处”的境界后，紧接着又会出现“柳暗花明又一村”。
但盛大不是没有失误，陈天桥在将近五年公司运作中也不是没有犯过战略性与具体操作性的错误。只不过盛大过快的发展掩盖了我们探究错误的机会。
陈天桥运营网络游戏《传奇》成功后，确实被所有人称道，这也奠定了盛大今天的成就。但我们应该看到，在当时的战略决策上，陈天桥其实是在做一场豪赌。背水一战无回头处是一种决心，但绝对不是一个好的战略。在当时的情况下，盛大只余30万左右的美金，而毕其功于一役投入传奇，可以说是一个极大的战略冒险，成则成矣，败则没有退路。这个事件可以看出陈天桥的勇气和决心，可以看出他对于商业的直觉与敏感，但也可以看出陈天桥的赌徒性格。当时的盛大一方面是没有游戏的运营经验，二是根本就没有拿到一款好的游戏，很多人都在说一款二流的游戏成就盛大并不是没有道理的。虽然陈天桥把一手烂牌打成通吃，但这种机遇并不是什么时候都能碰上的，这里面一方面有盛大实力的因素，另一方面还有运气的因素相伴。这绝对不是一个成功的企业管理者应该效仿的，更不是陈天桥在以后的决策中再轻易采用的。
虽然一个成功的经营者都有一种商业的直觉性，在有50％把握的时候就可以倾注一搏，但如果把经验上升到决策指导必然会吃苦头的。不过有一点可以理解，当时的盛大摊子比较小，与中华网分手后，陈天桥选择《传奇》也算是被逼到山穷水尽，无可奈何之下、毕其功于一役也是没有办法的事。幸运的是，他赌赢了。所以现在我们在重读这段历史的时候，都会佩服这种豁出全部身家，押宝于一注的勇气。
与韩国公司法律纠纷的过程，也暴露了盛大的很多失误和不成熟。客观的说，当时如果陈天桥处理得当，就不会出现光通与韩国公司签约的故事，更不会出现目前市场上看到的三个“传奇”，这将更能保证今天盛大的绝对市场垄断地位。在谈判手法与谈判策略上，盛大公司并不是做得那么好，导致谈判过程一波三折，虽然最后盛大取得了胜利，但盛大还是付出了相当大的代价。如果最开始盛大就有一个明确的指导思想，全面的眼光，一个随时调整思路并贯彻执行的强力谈判团队，那么也许就会是另一个更好的结果了。
陈天桥在2003年4月11日的员工大会上，有员工问到“现在大家对暴雪的《魔兽世界》也很关心，听说国内很多家企业都在争取它的代理权，我们有把握胜出吗？”
陈天桥说：“中国如果有一家公司如果能够接手这款游戏的话，那么，它只能是盛大。”
但最后的结果却是九城拿下了《魔兽世界》的运营权，虽然盛大代理别的游戏也照样赚钱，但却给了九城一个非常好的机会。据媒体报道，《魔兽世界》的市场占有率、影响力现在已经达到了非常好的状态。
也许失掉《魔兽世界》并不算是盛大的失误，但对于盛大来说，要想保持自己的老大地位，就应该尽量不给其他游戏运营公司太好的机会，尽最大可能的设置进入壁垒。
盛大的一帆风顺以及他创造的发展速度，让员工满足的同时，也会滋生懈怠心理，某些员工可能会产生老大就是天王老子的想法，如何保持员工的战斗力与竞争服务意识也是盛大需要考虑的问题。毛泽东在革命取得初步胜利的时候，让全党全军学习郭沫若的《甲申三百年祭》并不是空穴来风，通过学习李自成农民起义胜利后因安逸享乐而导致的失败来警醒。熟读毛泽东文集的陈天桥应该看到盛大现在也面临同样的背景与环境。
盛大能否避免失败企业的错误
研究那些死去的企业，一些共性的东西还是非常显著的，盛大是不是能避免这些失误，将是盛大未来发展的重要问题。
第三章：盛大猜想：会否重蹈死掉企业的覆辙（2）
● 决策失败
《中国企业家》在最近刊出的《短命英雄不是中国企业家的专利》一文，其中新希望集团董事长刘永好，在谈及中国企业家失败的原因时说，70％～80％是在于投资失败，而投资失败源于决策失败。最后，刘先生还反复说到，此次上海之行最大的收获，是学到了国外CEO们是怎样决策的。
把决策失败列为中国企业家的头号失败原因应该是可以成立的，飞龙总裁姜伟闭门思过、修炼内功，反省出的20大失误，头三条赫然是：“决策的浪漫化、决策的模糊性、决策的急躁化。”可见决策失误给姜伟带来的切肤之痛，而其他国内企业家在反思失败时，也无一例外地检讨自己的决策错误。
三株的创始人吴炳新眼里，导致三株失败的原因就是决策的民主化、科学化有待于进一步加强。他说，过去，我们采取的是中央集权制，决策权过分集中，缺少“智囊团”，所以决策出现了一些失误，对公司的整体影响很大。
爱多1998年，销售额高达20个亿，企业规模从40多人发展到4000余人，短短不到一年时间，爱多从偏居中山一隅的小厂，迅速成为为一个知名企业，但爱多却因为连续性的决策失误，最后导致失败。胡志标说，爱多最大的失败就是在决策的无理性，有太多即兴性、随意性。比尔·盖茨又宣布辞去微软公司CEO一职时，媒体总结说，造成他让位的首要原因是微软互联网战略的失败。盖茨并没有忽略互联网的重要性，1995年他就发动了进军互联网的“珍珠港”命令，但他的战略核心还是“以软件控制网络”的哲学。事实证明，这种策略是方向性的错误，虽然微软成功地挤掉了网景，夺取了浏览器市场的控制权，而且其操作系统和应用软件的市场份额创造了历史最�
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