走出华为-第20章
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不要说本科生，就是博士也要过这关，不是形式，不是锻炼，那就是你的工作。我在前文提到的郑树生、徐直军等博士就是因为在一线开发时做出了杰出贡献而得到提拔的。否则，他们的博士身份除了在实习期工资稍微多点之外，与其他人都是一样的。
华为的所有干部下派到基层，就是到基层去任实实在在的职———你就是那个“官”了，从来没有任何虚衔让某些“领导”去体会生活。领导就是领导，你装小兵也装不起来，蜂王想体验生活去当工蜂，蜜蜂世界还不乱了套了！
值得一提的是，华为大量的干部以及新员工到基层工作的占相当一部分，华为是制度性让他们流动的。不少企业也是把自己的干部“实实在在”地派下去，但更多的是被贬下去了，少部分是让他们赚些经历和群众基础的。华为在很多时候就是有意识把你“贬”下去，一方面是培养之需，另一方面已经变成例行的了，中高层领导人人都得过关，甚至要过几次关。只不过，还是回到前面所说，无论是培养（训）你还是例行的轮换，那个岗位就是你的，不存在混个经历的问题。华为的中高层一般都有若干相关部门的经验，这些经验不是你行走行走就可以得到的，有的人走着走着就把自己走没了。洪天峰、郑树生等人是成功的例子，还有不少人就没能够成功地把握机会。
我知道的某个国有大型通信运营公司，各个省之间互派干部任职。这哪儿是任职啊！整个一个学习和旅游来了，到了另一个地方根本没有什么具体的责任。这也难怪，自己知道，别人也知道，他肯定是要被调回去的，明确说好就是半年的期限，你半年后拍拍屁股走人了，工作交给谁？如然若此，我看你干脆拿着任命，就在家歇着好了。
第21章 核武器的按钮可以随便按吗：做实的华为（3）
汤圣平
3。 令对手望尘莫及的华为公关
？ 华为把地市局的关系做成全世界所有通信公司中最紧密的
？ 如果华为不要自己乱了阵脚，在中国市场上，我看10年、8年内，恐怕没有哪家公司能赶得上华为的，甭说你是爱立信、诺基亚、朗讯和北电
？ 孔子教学生还要收十条干肉呢，这和不规范根本不同
华为的市场人员做市场的扎实是出了名的，我做了市场后才发现华为的市场部为什么能在公司有这么高的地位，任正非为什么喜欢市场部的领导。华为的市场做得真叫那个扎实啊！
1995年华为08机生产出来后，由于上海贝尔、西门子、爱立信等公司的设备已经牢牢占据了市话，华为从用户机这种小产品做起，算是个苦孩子出身；成分还不好，是个民营企业，也就是个体户。因此，在电信局的高层那里缺乏支撑。华为避实就虚，确定从农村包围城市、从下往上做的市场策略，主攻县局、市局，那时华为的办事处主任能见到省局的领导就算客户对你开恩了，销售人员主要的公关对象就是县局。华为不着急，就把你县局的客户做扎实，直到后来做到地市局。华为把地市局的关系做成全世界所有的通信公司中最紧密的，“朋友”都不足以说明华为与客户之间的关系，华为的市场人员简直把客户的家变成自己的家了。什么意思？就是自家人，就是没外人的意思。
这些还不算，最可贵的是华为在中国电信的决策向省一级转移的时候，华为并没有撤掉本地网（通信网络的专业名词，理解成行政区划中的地区级就可以了）的客户经理，并且把客户经理改称为客户代表，即所谓的“代表客户利益，为客户服务”。不仅如此，华为在各大公司纷纷把资源向省公司集中的时候，华为反而还加大了在地区一级的投入，1999年后迅速在全国成立了600个资源集中、统一调度的本地网。华为销售人员原来在地市出差住酒店，人员分散，不利于统一管理，华为于是在当地租比较好的房子，所有的销售人员都住在一起，所有的资源都集中在一起，每个本地网几乎都配备一辆车，所有的办公设施一应俱全，本地网实际上成为了一个小办事处。华为的本地网机制不仅是维持关系的平台，而且由于设备运行全部在地市公司，对设备的维护和及时的信息沟通也起了很大的作用。
我曾经不理解公司的做法，认为这是浪费。现在地区局也不决策了，干嘛还派这么多人守着呀？你看人家诺基亚、北电、思科一个省一个销售人员，甚至一个片区才一个销售人员。客户有事他才来，地区级的客户他根本不屑一顾。人家做项目不也是几个亿几个亿地做，华为为什么就不能跟他们学学呢？
后来我明白了，除了小灵通、CDMA外，在其他产品的市场份额上，华为近两年不是在缩小，而是在扩大，也就是说，在占半壁江山的固定通信产品的市场上，华为市场优势和竞争对手的差距在进一步拉大。其中一个主要原因就是华为一直没有放弃做基层的工作，省公司统谈，并没有完全削弱地市的作用。很多地市的建议，省公司都是要慎重考虑的，建议权在某种程度上也就是决策权，争取了地区局的支持就等于项目成功了一半，可是很多公司却完全丢掉了与地区的关系。相比之下，这应该算华为的战略务实吧。
这就是华为的市场战略。通过密不透风的市场公关形成了一个从上到下、从下到上的市场关系的“紧密区”，华为和所有的人做朋友。市场就应该是这么做的。类似华为这样的高科技通信公司，公关除了客户关系外，更重要的作用就是建立与客户的沟通渠道，只有与第一线的使用者建立沟通才能了解他们的需求，帮助他们解决设备的使用问题，当然也就能获得他们的支持。其他省份的华为客户想来机房参观华为设备的使用情况，机房里的工程师都很乐意向前来参观的人宣传华为的产品，有些人甚至比华为的销售人员说得还要激动人心。这才是战略合作的利益共同体，要为对方谋利益，对方才会为你谋利益。
而西方包括中国的很多公司，以机会主义为指导思想，项目能拿一个是一个；大项目做，小项目不做；赚钱的项目做，不赚钱的项目不做。有的过分相信自己的品牌和影响力。是啊，也难怪他们不这么想，国外一个总裁来，中国从总书记到总理都亲切接见。但是真正使用你设备的人，你如何与他们沟通？怎么样获得他们的认同。有的公司，不想这么辛苦，索性就直接找枪手来做，做成了你拿佣金，我拿项目，各自走人，项目拿下了，连决策的客户面都没见过。你想想，作为一个公司，你自己的核心竞争力在哪里？无论怎么强大最终你还要绑在别人的战车上受制于人；当然，你想学华为也学不了，华为的“做实”不是一句口号，一个文件就可搞定的。这要靠充足的人力资源、发达的行政保障以及内部的团结合作等等，再说了，华为从事这个“行当”已经十多年了，十多年的功力哪是一会半会就能学来的？
所以说着说看又说回去了，华为哪是什么“人海战术”，以一顶十啊？！华为是要把客户做成了华为最忠诚的客户，把市场做成了华为的封闭市场，这实在是全面包围、独霸市场的大战略啊！所以，当初任正非宣布孙亚芳任董事长时说，我认为孙亚芳同志的最大功绩是建立了华为的市场营销体系。的确，这套体系太厉害了，客户关系，面面俱到，销售人员，没你也行。华为的市场完全摆脱了对某个人的依赖，如果你要走，没关系，华为靠的是整体。所以，即使海外这个华为陌生的市场，比如拉美，曾经一叠叠美金扔进去连响声都没有，在这些过去是西方的殖民地、与西方通信巨头有深厚合作关系的地区，在很多人的质疑中，任老板就是坚持派中国人，派华为自己的人去。很明显，他要把命运掌握在自己的手里，我非常赞同任正非的做法，我相信只要坚持不懈地做下去，华为在中国的成功将会复制到世界各地。只是我觉得应稍微变通一点，海外要多一些代理，多依靠一些海外销售人员。
因此，请允许我说，如果华为不要自己乱了阵脚，在中国市场上，我看10年、8年内，恐怕没有哪家公司能赶得上华为了，甭说你是爱立信、诺基亚、朗讯、北电……
华为销售人员具体做实事的精神更是让其他厂家所望尘莫及的。
华为人大多数是刚刚毕业的大学生，涉世未深。很多华为的销售人员看起来就像毛头小伙，和一些国际大公司的销售人员比起来，华为人显得幼稚、单纯甚至还有些丑陋。但是，可不能小瞧他们的能量，他们的能量就藏在单纯下面。华为销售人员把握客户关系虽不能做到应付自如，但是我勤快，话虽说得不好听，可我有实际行动，“未谙姑食性，先遣小姑尝。”华为人简直把客户的办公室当成自己的办公室了，一天来一趟是很正常的，有的运营商干脆无偿让一间办公室给华为员工上班，省得他们来回跑。客户说的一件小事，销售人员立刻记在心头，你对哪个技术有疑问，我如果解答不了，马上向技术人员打电话，电话还说不清楚，我明天立刻给你找个专家来现场解答，还给你带上一份资料。你说《华为人》报收不到，回去就跟秘书说，客户资料马上填好，发回公司。至于说客户的生日、客户的家庭住址、客户的家庭成员，华为销售人员全部烂熟于胸。华为员工的很多节假日都是陪着客户一起过的。
为什么华为开个展览会能邀请到那么多人，而很多公司想邀请都邀请不到？除了平时的相处以外，邀请工作本身就不一样。在开展览会前的1个月左右，华为的销售人员就开始行动了，递上邀请函那是小儿科，谁都会做，客户的桌子上往往有一堆邀请函，说不准客户顺手就丢进垃圾桶的都有。很多公司送完了拉倒，华为人不一样，他们隔三岔五就到你那去一趟，问你的意见，每次过来都给你带点消息。比如，我们的展览会上有什么新产品，我们这次安排的具体计划是什么，你想和你哪位同事同去，我也去邀请他等等。甚至他还跟你说，我把你的飞机票都订好了。你还能说你不去？
可华为的竞争对手们呢？我有一个朋友，他是欧洲某大通信公司的销售人员，他连省电信公司负责建设的处长是男是女都还不知道。
有人说华为做市场不规范，我觉得这个结论既简单又可笑。华为公司真的是把中国人琢磨透了，在人际交往中，华为人不老练不世故却是最有效的。我想我们做人也应该是这样的吧。
“朋友数，斯疏矣”。意思是说，对待朋友，如果你频繁地提意见就会造成疏远。相反，热情、诚恳、踏实，谁不喜欢？礼多人不怪嘛！孔子教学生还要收十条干肉呢，这和不规范根本就是两回事。
更何况，华为人的综合素质还摆在那儿呢。
第21章 核武器的按钮可以随便按吗：做实的华为（4）
汤圣平
4。 穿上“美国鞋”
？ 她说的哪儿是汉语啊，她说的简直就是流利的北京话
？ 华为真的做到了：鞋子小了，“削足适履”，而不是对鞋子挑三拣四
？ 有人说经营的最高层次卖文化，华为就这样悄无声息地就把文化给卖了
请HAY公司做咨询花了华为数百万元钱，请IBM公司更是花费了上亿的资金。IBM和华为的合作我不太清楚，但华为和HAY的合作我是几乎全程参与的，HAY公司为华为设计了一套职能工资体系。
在中国，人们经常说国外咨询公司不懂中国国情，做着做着就不欢而散，或者做完就成了摆设。这中间不排除夸大其辞，但也绝非空穴来风：
（1） HAY公司的收费实在是高。除了项目的费
