走出华为-第12章

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　　　　　　　　　　　　汤圣平　
　　　　　　　　　　　　　

　　　　　　　　　　　　　　5。　导弹专家讲的故事
　　　　　　　　　　　　　　在此说的导弹真的是“导弹”，而不是“捣蛋”。华为真的把导弹专家请来了，华为把当初搞卫星、搞导弹的技术专家以及从事思想政治工作的专家都请来了。
　　　　　　　　　　　　　　华为前后聘请了约30位老专家在荣誉部从事员工的思想工作，此举不可谓不绝。华为人　
　　　　　　　　　　　　实在太年轻了，受的挫折太少，对美好的生活不知道珍惜。到了深圳后，几个回合下来有些年轻人就找不到北了，特别到了华为这样在深圳人见人爱的公司，年轻人不知天高地厚地自我膨胀是很正常的事情，老专家们的丰富阅历和挫折教育来的正是时候。荣誉部里的一位老专家，在绵阳搞过导弹，德高望重。我把他在一次干部部内部学习活动上给我们讲的一个故事跟大家说一说，大家就可以感受到这些专家们开展思想教育的作用了：
　　　　　　　　　　　　　　基地的火箭正在紧锣密鼓地进行装配。装配中出现这样那样的故障问题也是很自然的事情。一次，有一个小小的问题让大家忙活了半天，当然后来排除了。
　　　　　　　　　　　　　　有一个大学刚刚毕业的学生，嘴上不牢，爱唠叨，而且他自己认为在工作中领导对他不够重视，没有发挥他的才干，经常发发小牢骚。听说，火箭出了点小问题，小伙子洋洋得意，心想，看你们不重用我。有一天，他对一个朋友说：你知道吗？那个故障是我故意弄出来的。其实，这根本和他没关系，他只不过是想显显自己而已。
　　　　　　　　　　　　　　一天，基地突然全体紧急集合，这种事情也是家常便饭。不过今天的气氛似乎有些凝重，风拖着沙重重地扣在人们的脸上，人们都屏气凝神等待领导的训话。这时基地领导面沉似水，站在台上，环视四周，厉声说道：“把人押上来。”几个全副武装的武警把一个五花大绑的人架了上来，正是那个大学生！他瘦削的身体在寒风中显得更加单薄，无色的嘴唇似乎想说些什么。
　　　　　　　　　　　　　　“就是他，想破坏我们伟大的无产阶级革命事业，人民是绝对不能饶恕他的……”
　　　　　　　　　　　　　　人们支起耳朵听着。有什么办法，本来不大的事情，谁让他多嘴来着。人们听着听着似乎有些麻木，直到分明听到一句再清楚不过的话才感到心惊胆寒：
　　　　　　　　　　　　　　“把他拉下去，枪毙，立即执行！”
　　　　　　　　　　　　　　……
　　　　　　　　　　　　　　“冤枉啊！冤枉啊！”
　　　　　　　　　　　　　　风在吹。
　　　　　　　　　　　　　　砰！
　　　　　　

　　　　　　　　　　　　第17章　“咱华为的人，有啥不一样”：互助的华为（1）
　　　　　　　　　　　　汤圣平　
　　　　　　　　　　　　　

　　　　　　　　　　　　　　我在《读者》上看到一篇文章，说食草动物之所以被食肉动物杀戮，一个很重要的原因是食肉动物比食草动物团结。听作者说起来，再回忆回忆《国家地理杂志》，说得真是一点都没错。食肉动物看似分散，一旦攻击猎物，它们便一起冲锋，抱腿的抱腿，卡脖子的卡脖子的，出不上嘴的干脆就爬到猎物身上。而食草动物呢，看起来聚居在一起，一旦敌人冲锋过来，全部四散奔逃，直到其中的一个倒霉蛋被杀死才全部停下来，用最弱小或者最倒霉的同伴的生命换取了自己的安全。在电视画面上，我们经常可以看到狮子还在大快朵颐其同伙　

　　　　　　　　　　　　，羊儿们却已经悠然地吃起草来。仿佛刚才发生的一幕似乎根本与它们无关。
　　　　　　　　　　　　　　人是爱吃肉的，所以人需要团结。但团结往往是今日中国社会和组织中最最缺少的，因此团结合作又是弥足珍贵的。
　　　　　　　　　　　　　　有人说华为是“人海”战术。人多是没用的，如果没有有效组织，人还是少一点的好。
　　　　　　　　　　　　　　社会把包袱扔给了企业，企业不得不承担起培养员工团结合作精神的职责。可以说，华为是把团结合作精神发挥到极致的一个企业，为什么这么说呢？
　　　　　　　　　　　　　　华为的高级人才是IT企业中最多的，在业内对一个项目投入人力资源也是最多的，华为取得的业绩也是最骄人的。所以，华为的团结合作是发挥到了极致的。
　　　　　　　　　　　　　　1。　段小楼与程蝶衣
　　　　　　　　　　　　　　？　他到过很多世界级的大企业，不过分地讲；华为接待客户的组织水平堪称世界一流
　　　　　　　　　　　　　　？　朋友；如果您不信；欢迎您到华为总部去转转；你就能体会到那位日本总裁的话了
　　　　　　　　　　　　　　？　我知道有些大型的通信设备公司，他们的主任和销售人员一起去拿分销商的回扣
　　　　　　　　　　　　　　？　所以，建议那些急着想把绩效考核做好的公司，你先把公司目标管理体系理顺，这个目标管理既是目标本身的，更是有关目标中的人的
　　　　　　　　　　　　　　在杭州，我的一个客户亲口转告我，日本一家大型企业集团的大中华区总裁参观完华为后对他说，他到过很多世界级的大企业，不过分地讲，华为客户接待的组织水平堪称世界一流。我一下子想不起是哪家大的公司了，印象中与松下是一个级别的。
　　　　　　　　　　　　　　华为看起来风风光光的客户接待是如何组织起来的呢？举一个杭州地市局的副局长带领3—4个人到深圳基地参观的一个普通接待过程：
　　　　　　　　　　　　　　子：办事处秘书。地点：杭州。帮助销售人员填写客户接待的电子流。
　　　　　　　　　　　　　　丑：办事处会计。地点：杭州。帮助申请出差备用金。
　　　　　　　　　　　　　　寅：客户工程部（专职接待部门）接待人员。地点：深圳。打电话核实和修改电子流中行程安排。
　　　　　　　　　　　　　　卯：司机，接待人员。地点：深圳。机场接机，安排住宿。
　　　　　　　　　　　　　　辰：系统部职员。地点：深圳。打电话和销售人员确认高层接待事宜，并且负责安排高层领导。
　　　　　　　　　　　　　　巳：公司总监A。地点：深圳某酒店。设接风宴。
　　　　　　　　　　　　　　午：公司总台。打出电子屏幕：欢迎某某局长一行。
　　　　　　　　　　　　　　未：公司总监B。地点：公司会议室。统一介绍华为的产品战略。
　　　　　　　　　　　　　　以下地点：产品展示厅。
　　　　　　　　　　　　　　展厅人员A：负责讲解移动产品；
　　　　　　　　　　　　　　展厅人员B：负责讲解传输产品；
　　　　　　　　　　　　　　展厅人员C：负责讲解宽带产品；
　　　　　　　　　　　　　　……
　　　　　　　　　　　　　　申：生产部人员。地点：深圳。带领客户参观生产部。
　　　　　　　　　　　　　　酉：以下地点：会议室。
　　　　　　　　　　　　　　人力资源部副总监：介绍华为企业文化；
　　　　　　　　　　　　　　财务部副总监：介绍华为的财务管理；
　　　　　　　　　　　　　　……
　　　　　　　　　　　　　　戌：公司副总裁。地点：深圳某酒店。设送行宴。
　　　　　　　　　　　　　　亥：客户工程部。其他旅游事宜，安排车辆去珠海游玩等。
　　　　　　　　　　　　　　……
　　　　　　　　　　　　　　这样一个再简单不过的接待，就有一个迅速组建的20—30人的团队直接为你服务，幕后的支持者就更多了。
　　　　　　　　　　　　　　说起来几乎是一笔带过，实际上还有很多细致的工作。比如最简单的———接待用车，为了最大限度地使用车辆，客户工程部就要设专门的调度科，既保证客户出门就有车，又能使客户在参观、会谈、吃饭等间隙调配使用。
　　　　　　　　　　　　　　比如展厅接待。到过华为展厅的客户朋友应该知道，华为的展厅川流不息，同时有10批客人参观很正常，有时一批客人就有几十人之多，整个展厅全是人。即便如此，只要客户一进入展厅，讲解人员马上就会迎过来，致欢迎词并开始讲解，这些安排是要费一番脑筋的。
　　　　　　　　　　　　　　至于说请如此多的总监讲课、吃饭，都需要事先有深圳方面的专职人员联系、协调，因为工作忙的缘故，副总裁级别更是需要多次确认。不过，总监级以上的领导，他们的一个义不容辞的职责就是陪客户吃饭。
　　　　　　　　　　　　　　朋友；如果您不信；欢迎您到华为总部去转转；你就能体会那位日本总裁的话了。不少原本认为华为只是个暴发户的电信局局长，只要他到华为去参观一次，观点立刻就会发生改变。所以，华为季度例会、年度例会中的工作总结，都要通报各个办事处把客户邀请到华为参观的情况。因为，华为自己也清楚，只要你来，就不怕你不对华为佩服。
　　　　　　　　　　　　　　华为的客户对五星级饭店根本不陌生，我相信一些外企比华为的接待规格要高，而且这些局长们对国内、国外，国内大企业、国外大企业都见识得多了，中国移动、中国联通、中国电信它们自己也是国内最具实力的公司之一。他们之所以认为华为公司是一流的，是因为由华为的接待而折射出华为的管理也是第一流的。这些自己也是管理者的客户们看到了华为优秀管理的一面，几乎没有不打心眼里佩服的。
　　　　　　　　　　　　　　“胜则举杯相庆，败则拼死相救。”这句话在华为就像上世纪80年代人人都在说“五讲四美”一样。华为是怎么做到这一点的呢？
　　　　　　　　　　　　　　大家看过张国荣的《霸王别姬》吧？我本人认为本片实在是中国电影史上里程碑式的电影，看一次哭一次。一个演员和一个角色的命运竟然如此离奇地相似，我们谁能摆脱命运的捉弄呢？
　　　　　　　　　　　　　　程蝶衣为什么能和段小楼初期合作得那么好，形影不离？除了特殊的因素外，最根本的因素是两个人的目标是一致的：成为名角。但是目标达成之后呢，双方的目标就发生变化了，段老板想“还俗”过日子，而程老板是“不成魔不成活”，目标不一样了，纷纷扰扰的事情自然就来了。
　　　　　　　　　　　　　　很多企业也有什么项目组，但项目组内的矛盾重重，根本原因就是目标不一致。更坦白点说，利益不一样。于是抢功的、拆台的、中伤的……各种武艺琳琅满目。
　　　　　　　　　　　　　　就像Marketing和Sales的矛盾天生难以调和一样。
　　　　　　　　　　　　　　在很多公司，这两个职位矛盾重重，在华为两者之间的摩擦就要小得多。华为对两个人的考核是一致的，只要哪个项目出了问题，两个人就一起受罚；而国内的不少通信公司呢，产品人员只管技术宣讲或者做做配置、报价，项目成不成功与他关系不大。
　　　　　　　　　　　　　　领导的目标如何定位呢？下属的业绩就是你的业绩，道理很简单吧，很多组织也这么说，但不少组织就是做不到这点。因为，销售人员完成目标是提成的，或者是有大笔佣金的，销售人员本能地想把这个项目“做”成“自己”的。如果别人参与了，肥水就流了外人田了。而华为不是，领导就对总目标负责，他的奖励也是来自于部门的业绩。我知道有些大型的知名通信设备公司，他们的主任和销售人员一起去拿分销商的回扣，这两个人搅在一起，不为钱闹点别扭才怪呢？利益上闹别扭，人还能唠在一起，你相信吗？
　　　　　　　　　　　　　　依靠什么样的力量让研发人员也能上市场前线呢？靠华为的“市场”导向。研发人员把产品研制出来并不代表大功告成了，开发的东西卖不出去，研发人员是要承担责任的，他们的考核中要考核新产品的销售额、毛利润等。有朋友从华为跳槽到我书中提到的一些大型IT公司，普遍反映当设备出了问题，他们公司的服务人员姗姗来迟，研发人员更是袖手旁观的情况屡见不鲜。在华为呢，技术支援体系分了三级：客户经理不行，办事处产品经理上；办事处的产品经理解决不了，公司产品行销人员上；产品行销人员解决不了，研发人员亲自上。因此华为的研发人员经常在前线与客户直接面对面地交流技术问题，现场对设备进行定位、调试和分析。
　　　　　　　　　　　　　　这些效果全是华为以共同的目标为牵引的考核在起作用。
　　　　　　　　　　　　　　客户经理、产品经理、维护人员、部门领导甚至研发人员，如果项目丢了，大家都有责任。但是，如果人人都有责任，怎么能做到公平呢？
　　　　　　　　　　　　　　“一荣俱荣、一损俱损”背后也要把各自在项目中的表现分个清楚，因此把共同的大目标分解成不同的子目标，项目负责人如何跟踪、监控项目也非常重要，这就是考核中最重要的环节———目标管理。与其说华为考核做得好，不如说华为层层级级的目标制定、科学的目标监控以及及时的工作辅导做得好。
　　　　　　　　　　　　　　在华为，有这样的考核处理，集体考核与个人考核既统一