管理百味浑水摸鱼--混办公室的技巧-第7章
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来坐坐的时候，只有小王真的经常去坐坐，谈论的话题当然是工作，特别是小王
周边同事的工作。
几个月以后，小王的上级升级，小王顺利的坐上上级的位置。
持续的努力是关键。
机遇是给有准备的人的的。当机遇来临的时候，你不能坐等。有机遇把握机
遇，没有机遇，创造机遇！
管理百味浑水摸鱼——混办公室的技巧17
谎言三、要敢于冒险
每个人都知道，失败是成功之母。失败能够增长经验，能够加强记忆。如果
你是营销部门、开发部门的员工，你的上级一定会经常跟你们说，要敢于失败，
要敢于冒险，
对于按部就班的部门，比如财务部，生产部来说，一切都有明确规定，冒险
代表着失败。但是，对于营销部门和开发部门来说，按部就班的工作，不可能有
任何业绩。只有冲出去，不停的接触新的信息，做不同的尝试，才有可能获得更
多的市场机会和新的创意。
道理是不错，但是，那些无能上级很可能来自火星，对他们来说，一些常用
的词语有不同的意思——比如：冒险。
对任何一个人来说，冒险，代表着有失败的可能，甚至有很大的失败可能。
如果一件事情的成功率达99。5％ ，我们不能认为这是一个冒险，当一件事的成功
率接近甚至少于50％的时候，我们才可以认为这是冒险。
但是，在火星，对此理解有所不同，对他们来说，冒险，就是以100％的成功
率做那些没有做过的事情。这个说法还不够精确，精确的说法是：一分付出，一
分回报。你可以不花公司一分钱去不停的失败，但是，只要你花费了公司的钱，
就一定要成功。
小张在自己的市场区域里，获得了20％的市场份额，这20％的市场份额产生整
个市场80％的效益。小张把80％的精力用在这20％的市场里，把剩余的20％的精力，
投入到剩下的80％的市场里，因为那里只有20％的可发掘潜力。
因此，小张在自己的市场区域里，日子过得十分滋润。由于跟这20％ 的客户
建立了良好的关系，他跟他们定期沟通就可以了。剩余的80％的市场，因为只有2
0％的业务量，实在没有必要花太大的力气去投入。所以，他在区域市场里相对比
较空闲。（在一个组织里，任何一个空闲的人都十分危险，无论是因为他的无能
，还是因为效率高！）
在总公司汇报会后，上级主管专门找小张谈话，肯定了他的工作业绩，同时
提出，工作上不要保守，要大胆冒险，以剩余的20％ 市场为目标，做更大的努力
，要敢于失败，不要畏畏缩缩的。
小张在市场销售方面是个天才，但是，在解读火星人语言方面是个白痴。
于是，他开始把全付精力投入到剩余的80％的市场中去。当他拿下剩余80％市
场80％的时候，原来20％市场的80％ 的客户都流失了。换句话说，他现在只剩下原
来区域市场80％的20％，和新开拓市场20％的80％。我数学不大好，你们可以自己计
算一下结果，并用水晶球或者塔罗牌预测一下小张的未来命运。
对于无能的火星人来说，要求下属多冒险有两个好处，如果冒险成功了，他
可以以领导者的身份获得嘉奖；如果冒险失败了，下属就有个小辫子在他的手里
，每到初一、十五，他可以提一下下属的失败案例，分析一下失败原因，并且乐
在其中。
说到失败原因，有两样东西是永远不会被列入失败原因的：
第一、上级鼓励你冒险。没有哪个上级会说：这个项目失败的原因，是因为
我要求小张冒险。即使被指出，冒险的指令是由上司发出的，上司也会说：“我
要求你多一点开拓精神，不是要你去盲目冒险。这两者是不同的。”再一次，你
会明白为什么他可以聪明到当上你的上司，而你，只能被他领导。
第二、投入费用太少。无论是市场项目，还是研究项目，没有一个上司会承
认，项目的失败是因为资金投入得不够。上司的要求是：不见兔子不撒鹰。你过
早的撒鹰，是你的判断力不够。
管理百味浑水摸鱼——混办公室的技巧18
谎言四、我们非常重视培训
当企业市场逐渐扩大，效益逐渐增加，企业规模逐渐上升的时候，各级领导
会发现一个严重的问题：“我们的员工素质比较低。”
关于素质问题，我要说几句题外话。经常会听到某些人说：“中国人的总体
素质很低。”这种话听到最多的是在某些有汽车的人的车里。当绿灯亮起，还有
行人在人行道上走过的时候，总有一些开车的人做出这样的抱怨，而完全忘了在
他还没有买车，经常走路的时候，他曾经埋怨过开车人的素质低。
当人类还是幕天席地，随地大小便的时候，并没有人埋怨他们素质低。忽然
文明从一个地方诞生，逐渐扩大，一些新的规矩形成。经过强制和教育，有一些
人先适应了环境，适应了新的规矩。于是这些人开始变得高尚，对于那些没有接
触到新的规矩，没有受过强制和教育的人的行为产生了鄙夷，并发明了一个词语
叫做“素质”，以把自己和那些人区分开来。
小张是个偏僻农村来的工人，有一天干活的时候，忽然想撒尿。在没有任何
人的帮助和指点的情况下，要在10亩地的厂区里找到没有标志的厕所，对福尔摩
斯来说，都有困难，更何况是一个被尿憋急了的农村小伙。在经历了10分钟的寻
找以后，小张最终决定在一个墙角解决了他的问题。
他被当场抓获，除了罚款，他还被人斥责为“素质低。”
“素质”是一个没有统一标准的词语，不同的环境有不同的素质。不过在企
业里，素质有着非常清楚的含义——凡是领导看不顺眼，又不能直接处罚的行为
，或者多次处罚仍然不能解决的行为，都一概列为“素质低下”。
你可能因为多用了点卫生纸而被悄悄的冠上“素质低下”的帽子；也可能因
为经常对领导的工作提出不满意见而被冠上“素质低下”的帽子。
“素质低下”的帽子有两个好处：
第一，可以掩盖管理者的无能。当他管不好一个下属的时候，他可以拿出这
顶通用帽子来给员工戴上，以显得自己的无辜。
第二，可以不用再做努力。当一个员工被冠以“素质低下”的帽子的时候，
所有这个员工提出的、引发出的问题，都将不被考虑。管理变得简单了，世界变
得清净了。如果更高一级还要追究，那就把“素质低下”的员工推出去，让公司
来处理他。如果解雇了“素质低下”的员工，问题还是存在，马上开发一个新的
“素质低下”的员工。更好的办法是，把所有的员工都定义为“素质低下”，以
便可以随时随地的选一个当作替罪羊。
鉴于“素质低下”的员工如此之多，培训被提上了议事日程，并紧锣密鼓的
展开。
下面这道选择题，可以测试你的观察力和聪明程度：
企业会对员工进行哪个类型的培训：
1、技能培训。
2、思想教育。
企业为什么雇你？因为他们是慈善机构，有大把的钱没有地方去？当然不是
，他们雇佣你，是因为你拥有能够帮助他们创造更多财富的能力。什么，你没有
什么技能，希望到企业以后，企业培养你？你以为企业是什么？是学校吗？学校
还要你付学费，企业凭什么一边给你工资，一边还对你进行培训？你是没有睡醒
，还是吃饱了撑的，还是天生就是这样？
也许你现在拥有的技能足够企业用的，所以他们雇佣了你，现在，企业发展
了，需要新的技能了，你认为下列哪种情况更为企业喜欢：
1、对你进行培训，让你提高能力，去适应新的工作。
2、到人才市场去直接招聘有这个能力的人。
如果你所需要提高的能力是很容易达到的，企业很愿意稍微出点钱，让你出
去培训一下，然后，在不增加你的工资的情况下，让你肩负新的任务。
但是，如果企业需要的新的技能，在你现有的状态下，需要一定的时间才能
达到，那么雇佣一个有经验、有能力的新人，可比培养你简单的多、方便的多、
快捷的多。
结论是，重新雇人比培养人方便。
推论是，如果出钱对你进行了技能培训，你的能力大大提高，到别的公司找
新的、更高薪水的工作的机会大大提高，于是，你的流动可能性也大大提高。你
认为有本事开公司的人会不明白这个道理吗？
于是，企业的培训集中在思想教育上。对于这种思想教育，有两种不同的称
呼方式，老板的称呼是“管理能力培训”，员工的称呼是“洗脑”。
这些“洗脑”的方式如此生动有趣，包括各种故事、游戏、演练，使得参加
的人个个都觉得效果显著，人人都觉得自己获得超凡的战斗力，使得更多的人有
更多的机会晋升到无能者行列。
小张参加了某著名培训机构进行的培训，某著名培训师以下面的案例说明自
己的培训效果：“那些移动公司的老总平时个个都十分严肃，但是，在我的讲课
进行到一半的时候，我要求他们绕全场一周，进行兔子跳的时候，他们都很高兴
的接受，并且跳得很快乐。”
我们反对应试教育，但是，应试教育至少有一个优点，各种考试至少可以衡
量一个学生到底记住了多少。没有人对培训效果进行测量和考核。对培训师评价
方式来自于学员的主观反应。从你的角度来说，一个内容充实，但是充满艰深学
术理论的说教式培训，跟一个内容空洞甚至胡扯，但是，充满故事、游戏的培训
，哪个你觉得更好玩呢？
培训的重要性还可以通过另一种方法进行衡量：
你所在的公司忽然碰到了业务危机，需要缩减经费，以下哪个项目的经费首
先被缩减：
1、业务费用。
2、办公费用。
3、培训费用。
一个重要到会首先被缩减费用的项目，其重要性可见一斑。
管理百味浑水摸鱼——混办公室的技巧19
谎言五、授权
授权管理是一项伟大的管理创新。
授权管理的起因是诸葛亮，此人个人专业能力极强。据说，在他的手下，人
人都愚笨无比，于是，他事无巨细，样样工作都亲自计划、落实、实施，因此忙
得不亦乐乎，最后鞠躬尽瘁，死而后已。我很怀疑，如果拿我上文里提到的一些
标准去对照，不知道这位神奇到近“妖”的诸葛孔明先生是不是已经晋升到无能
者的行列。
鉴于管得太多容易过劳死，为了保护这些逐渐扩大的无能者队伍，人们最终
发明了一种叫做授权管理的东西。
所谓的授权管理，就是把管理者的工作任务和权力下放下去，让下属去做，
以减轻管理者的工作强度，提高工作效率。
看上去非常合理，不过我就奇了怪了，如果一个管理者事无巨细，样样都自
己操作，那他的下属都在干什么？为什么在这样的企业里，还设置了各种岗位呢
？这些岗位都在干些什么呢？
从一个企业的角度来说，根据企业需要，设置了各种部门，根据各部门的工
作情况，设置了各种岗位。从一个完美的角度来说，如果各个岗位的工作都顺利
展开，企业就能良好的运行。
但是，一个把授权当作经典管理方法的企业不是这样。很明显，那些把授权
当作管理技巧在那里推广的企业，他们的岗位设置明显的存在问题，下属没有事
情干，全部工作都是上级一个人在干。问题是出在没有授权，还是岗位责任设置
不合理呢？
作为这样企业的员工，在授权活动进行之前，你并没有十分的空闲，每天上
班，你没有多少时间可以上网打牌，泡MM。你仍然十分忙碌。
这就奇怪了，在一个有着清晰的岗位职责的企业，为什么就需要授权管理呢？
小张部门的主管为了在上级面前表现自己优秀的管理能力，经常对开发时间
夸下海口，因此，各项开发任务往往要求在不可能完成的时间完成。接连几次任
务没有准时完成，上级产生了不满。小张的主管灵机一动，采用了授权管理。
当下次会议的时候，小张部门的主管在会�
