闯三关-第167章
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行政部门或者隶属于当地政府领导、或者属于条条管理，在涉及到企业经营问题时，都会考虑条条的经济利益和部门利害关系，所以，有时出现越权执法的现象并不奇怪。比如有些腐败分孑利用证、照、案、费上的特权，吃拿卡要，或者办人情案、收人情费、发人情照。一些地方受眼前利益驱动，对当地的侵权等违法行为默认许可，对“三假”“三无”等现象睁一只眼，闭一只眼，致使行业垄断和不当竞争并存，虚假广告泛滥，合法经营企业的正当权益得不到保护。但这些都不会长期存在；企业在经营中，任何时候都不要抱侥幸的思想；向坏的现象学习；认真遵守市场经营法律法规；不要以为干违法的事好赚钱；一定要走正道；过好制度关。
〈2〉内部制度
内部管理制度也分为两个层次。
A、职业管理人
职业管理人；就是企业高薪聘请专业管理能力素质很高的文武全才担任公司的总经理；负责公司日常事务管理。很多成功企业都这样做，毕竟有很多创业者都对这个方面认识不足，没有足够的专业知识。
B、企业中高层管理人员；其中包括看门的保安。
这部分人员的选择和管理都很重要；任人为贤还是任人唯亲往往是企业崩溃的重要因素。
效益来自管理；企业成败来自管理；高效的专业管理机构的建设；是企业成功的关键。精明的创业者都应该明白这个道理。
四、技术关
技术是竞争力的核心。
全球价值链的高端，是拥有先进技术、自主创新能力和市场开拓能力的跨国公司。
而中国的民营经济多数处在价值链的末端。能否实现从简单模仿、模仿创新、合作创新到自主创新，使企业从无品牌、贴牌再到自主品牌，将是民营经济避免低水平增长陷阱的关键。
目前，发达国家先进企业的研发投入可以占到销售收入的５％，而中国民营经济中只有极少数才能达到３％，大多数还沿袭着模仿与抄袭的获利模式。
以台州为例，缝制设备企业２０９４家，产量出口量都居中国第一，产量已达世界４０％，而产值却不到４％。原因就在于我们只能制造其中机械部分，而机电一体化中最关键、最能体现价值的数控部分则完全依赖从日本、德国进口。
所以；要办好企业；过好科学技术关是十分重要的。
李居安听了；觉得这四关都是表面的原因，还不是企业真正溃败的症结。于是说：“你说的这些都不是最重要的。这些东西，并不是中国民营企业真正‘短命’的原因！”
“别急，别急――”林福鹏轻轻的呷了一口茶；清了清嗓子；认真地说：“企业真正溃败的原因；很筒单，四个字。”
“哪四个字？”李居安一副急不可耐的样子。
“人的问题！”
“人的问题？”
“对！”林福鹏这回真正摆出了“姜子牙”的架势，不容置疑地说；“民营企业最致命的原因是四个字：人的问题。”
“何谓人的问题？”林福鹏这回用非常严肃的口气说：
“这里牵涉到三个方面。
第一、“一人得道，鸡犬升天”；这是部分民营企业最先迈不过去的第一道门槛。
民营企业的老板，初创成功后；不是向现代化企业发展；走高科技发展的道路。讲句通俗的话；就是向生产队、合作社、家族化、亲缘化、地方化的方向发展，使自己的子女；亲戚朋友；父老乡亲共同得到好处。这无疑等于自杀！
为什么会出现这种情况呢？这是因为这些民营企业不讲原则和纪律，把个人的声誉视为比生命还重要。
为什么这样说呢？因为民营企业大都是土生土长的，老板一旦有作为了；他周围的人就想尽千方百计施加影响！如果他得罪了这一班人或者一个或几个人，马上满城风雨、四面楚歌；走投无路；于是只好委曲求全；和气生财。
这种影响一般来自干外界和内部两个方面。
外界的影响一般又来自于两个方面：
〈1〉、政府机关。企业有了成绩；经常组织人员参观、访问。
〈2〉、老板的亲朋、好友、父老乡亲，熟人、死党、老友，有关领导亲属等等。他们都要求安排到公司工作，而且要求在重要部门，待遇不能差。
内部的影响呢？也来自于两个方面。
〈1〉、妻子，妻子娘家的至亲。
〈2〉、子女；子女的至亲好友。
由于有了这两个方面的影响，就必然出现了内人才排外人才的现象。
这个内人才，就是指‘升了天’的那一帮老板的亲朋好友等等。
如果企业的职业经理人；依法管理企业，得罪了这班已经升了天的内人才，只能是死路一条！理由很筒单：老板是大家长；升了天的人；亲如子女，你到老板家做客；无论老板的孩子做错了什么，都不可以施以惩罚；只能报告老板；让老板来处理；不然就是犯规。
试问：在这样的情况下，企业还能讲纪律和原则吗？不讲纪律和原则的企业能生存下去吗？
第二、“怕鬼、惧内、独断、盲目、投机”，这是部分民营企业跟着迈不过去的第二道门槛。
一、“怕鬼”
“鬼”，常指地方上几种不务正业的人。比如：地痞；官痞；职业流氓。就是说有的企业老板创业有成后；这群“鬼”，就一定会主动找上门来。
“成事不足；败事有余”这八个字是对这种人的真实写照。
对于这种人；老板是万万不可得罪的；于是必须花费大量的“黑钱”来摆平这些人，满足他们的要求；以免“鸡犬不宁”。
如果单是用钱来“摆平”，也就罢了，最怕的就是把他们的“亲朋狗友”安排到重要部门任职，这样一来；企业不“短命”才怪了！
二、“惧内”
“内”常指老板的老婆、子女、兄弟姐妹、内部管理人员。
在企业里；这是一个特权阶层；家企不分；相互间无规矩可讲；企业发展越好；看得越紧；管得越宽；每一个人都怕功劳薄上少了自己的份儿。
也就是说有的企业老板在创业中；违法现象比较普遍，非常惧怕他们；害怕他们知道。比如：
〈A〉、企业认为：〈1〉、在国家税收政策上：国有企业享受的优惠政策民营企业享受不到，国有企业享受技术改造贴息，国有、集体和股份制企业，技术开发费以及技术改造投资，购买国产设备可以部分抵扣所得税，民营企业却不行；〈2〉、国有企业的一些开支，如住房、福利等可以记入成本，民营企业则不允许；〈3〉、民营企业与外资企业之间也存在着税负不公平的问题：外资企业的有效税率比国内企业要低１０到１２个百分点；除此之外，民营企业存在双重征税问题：公司的净利润除了要交３０％以上的各种保险费，还需交３３％的所得税，个人收入超过征税基数的还要交个人所得税。所以；企业为了生存；不去寻求其它发展方法，却在税收上做文章。为了偷税、漏税，安排财会做“三假”。何谓三假呢？即是：假帐、假亏损、假支出；
〈B〉、企业有时为了达到某种利益；还要进行“五请一行”的不正当交易。何谓“五请一行”呢？即是：请吃、请喝、请玩、请赌、请嫖、行贿。
〈C〉、企业老板发迹后；追求享乐；奉行“守1稳2发展34567”的享乐标准。
何谓“守1稳2发展34567”呢？“守1”，即是守住结发妻子；每天晚上都坚持和妻子在一起；特殊情况例外；“稳２”，就是金屋藏娇；包养二奶；“发展34567”；就是在此基础上；寻花问柳；凡看上了的靓女；明星；模特；不惜重金；只要有机会；不管用何种手段；都要搞到手；风花雪月一番。
惧内，说穿了就是由于有的企业老板存在有以上这三种现象，就非常惧怕他们；尤其是参与这些事的人或知情人就更加不用说了；简直是怕得要命。而且这些人越无能越缺德；老板就越依赖他们。尤其是“帐房先生”，当“帐房先生”主政时，企业就开始走上了死亡的“短命”之路，市场一线的采购和营销精英，都会被“帐房先生”一分一厘的斤斤计较的算帐方式中算走了。
三、“独断”
就是说企业的董事会是空的；职业管理人是做给人看的。决策是老板一个人说了算。
美国CEO失败的原因就在于糟糕的执行。
A、办不成事，
B、优柔寡断；
C、不能兑现承诺。
而中国民营企业的失误却不在执行而在于决策；在于企业老板没有学会用科学发展观审时度势，缺乏卓越的“产业洞察力”、“创业修正力”；在于企业老板凡事独断专行，尤其是那种决策权、经营权、所有权集于一身的企业；在于企业不能阻止老总的“决策浪漫化、决策模糊性、决策急躁化”！
也就是说：企业没有建立一个有独立权力的董事会；制定一套有效的约束机制；制定每一阶段可以量化的指标；使一旦经营管理层达不到董事会的奋斗目标；就可以召开董事会；逼使企业家以个人的失败辞职或解职来避免整个企业的失败的企业管理体制。
四、“盲目”
就是企业家因为一时的成功；被胜利冲昏头脑；认为自己天下第一；无所不能，于是生发出了一种毫无节制的没有止境的对利润、对财富的追求的欲望。于是做出“超常规多元化”；“超常规扩张”的战略计划；恨不得这个世界上的钱，都由自己一个人来赚。结果，终于因企业扩大到了无法掌握的地步，而一败涂地。
比如：以软件起家的中国著名企业“巨人集团”的惨败，就是因犯了“超常规多元化”，业务横跨电脑、保健品、房地产三大领域；终因战线太宽；规模太大陷入资金危机跨掉。
“三株口服液”集团，则成了“超常规扩张”惨败的典型！三株扩张的疯狂指数，当惊世界；独一无二；令人咋舌：1994年三株老总的决策为：1994年销售1个亿；1995年保3亿争６亿；1996年保９亿争16亿。而到1995年的第一个5年计划的奋斗目标却比1994年的计划翻了几倍：1995年将争６亿改为20亿；1996年要达到100亿；1999年则要达到令人膛目结舌的900个亿。
五、“投机”
文雅一点；就是“营销技巧”，说得难听一点；就是赌徒一夜暴富惯用的“旁门左道”。
中国有一个“疯狂的故事”。这个故事，也算得上是家喻户晓的了。
故事说的是一个山区贫困县的一个小厂，在一夜之间“誉满神州”并因此发迹，但却很短命；仅风光二年就跨掉了；且成为中国企业创业失败的典范。
故事的经过是这样的：企业的决策者不把主要力量用于提高产品质量和服务质量上；而是利用中国经济转型期和市场经济不成熟期的空档；利用不成熟的市场和不成熟的消费者的空档；在一些“策划大师”的鼓捣下；开创一个所谓的“营销技巧新时代”，也就是说；筹措一笔款子；弄出一个产品；设计一个商标；注册一个品牌；抛出一堆产品；疯狂地造名；企图炒作起一个中国驰名品牌，争取一夜成名，一夜暴富。他们“每天给电视台送去一辆桑塔纳；赚回一辆豪华林肯”，继而又“每天送去一辆豪华奔驰；赚回一辆加长林肯”每年花去的广告费高达3。2亿元人民币。然而好景不长；两年即败下阵来。
随着我国市场经济体制不断的完善以及消费者的觉醒和成熟；舆论界和消费者对企业的炒作行为的深恶痛绝；一切以赌徒式的投机策略经营企业都注定短命。。
“谁投机取巧谁死！”
这句话已经成为了企业家的座佑铬。恶炒的投机行为；在中国已经日渐成熟的市场经济下是再也没有生存的机会了；所以；现在中国各大公司都十分注重产品质量，狠抓产品质量和品牌建设；他们的广告和营销都是委托专业广告公司和公关公司操作。再也没有人敢用这种投机取巧的旁门左道。
第三、“管理混乱、英雄主义、好高骛远、迷信高科技”这是部分民营企业最后迈不过去的第三道门槛。
一、管理混乱
这里有两个概念：
〈1〉、什么叫做管理？管理，就是企业老板和内部高层组织机构控制整个企业运行的所实施的强制性措施，也叫“基础管理”；也叫做内部制度管理。
内部制度管理分为两个方面：
A、产权制度
产权制度，就是指企业的创业人、所有人。是企业制度的核心。
B、治理制度
企业内部制衡资本、经营和劳动三大主体之间的责权利的规章制度。
〈2〉、什么叫做混乱？
混乱，就是企业基础管理不到位；令出，不行；令禁，不止。
常见的管理混乱有：
〈1〉、没有规范的一套科学的法治的系统管理制度。
创业之初，大多是家族企业，父子、夫妻产权各占多少并不清楚。没有清晰的产权结构，到了一定的程度，矛盾出现了，即使不分家，也难免出现“谁都说了算，谁都说了不算”的局面，企业的兼并、重组，缺乏坚实基础；难以融合社会上的金融资本、物质资本、人力资本。
〈2〉、人治色彩浓重；企业创建者，多数对自己的成功充满自豪，充分相信自己的才智�
