公务员与MPA-第26章
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1。团体谈判
参加团体谈判的人员应具备如下基本素质：
（1）良好的职业道德
谈判人员要能处理好个人利益和国家集体利益的关系，不能为个人利益而损害国家和集体利益。这就要求谈判者不能接受对方的利诱，不能和谈判对手合谋达到个人利益上的收获。另外，谈判者也要注意保守内部秘密。
（2）良好的心理素质
谈判是双方精力和智力的对抗。为了能适应这种对抗的需要，谈判者必须具备良好的心理素质。
首先，谈判者要充满自信。没有自信心，就会使自己的观点缺乏说服力，并且在谈判中会表现出意志动摇，缺乏毅力，这会被谈判对手利用来对己方施压。没有自信，要想达到理想的目标，几乎不可能。
其次，要处变不惊，沉着应战。谈判既然是双方的磋商，就必然带有很大的不确定『性』。谈判者无法准确预知对方的策略及反应。而对复杂多变的形势，谈判者要处变不惊，头脑清醒地沉着应战。要根据已改变的情况不断修正自己的目标和策略，夺取谈判的胜利。
再次，决策果断。谈判者要根据已掌握的信息和变化的情势，果断地做出判断，并制订出相应的策略。谈判者在谈判中要能对变化的情势做出快速反应，把握住有利有时机，为自己争得主动。
（3）较强的沟通能力
谈判是一个双方信息交流的过程。因此，谈判者应具备较强的沟通能力，即能准确地传达己方的意图和观点，能准确地理解对方的立场和要求。这是对谈判者的一个基本要求。
（4）掌握有关专知识
谈判者必须掌握与谈判有关的专业知识，例如法律知识，商务知识等。另外，谈判者还必须建立起对谈判基本过程的认识，以免做出对方无法理解的举动。
在具备了优秀的谈判人员的情况下，就要对谈判队伍的规模问题做出决策了。客观地说，谈判队伍的规模以多少为宜，要视谈判的具体情况而定。因为谈判的实际情况千差万别。不过国外许多谈判学家通过谈判实践的研究，发现在大多数团体谈判情况下，谈判队伍规模以4个左右最为适宜，其理由主要是：
第一，出于谈判队伍工作效率方面的考虑。谈判队伍作为一个集体，要有效地工作，必须有严密的分工。
第二，出于谈判队伍管理幅度的有效的考虑。管理学原理告诉我们，管理者的能力是有限度的，他能有效领导的下属的人数也是有限度的。
第三，对谈判所需要的专业知识范围的考虑。大型项目的谈判会涉及到许多专业知识，但这并不意味着需要相应地配备各种专业知识的人才。
第四，对谈判班子成员的调换的考虑。一般来说，如果谈判班子成员的素质都能满足谈判的需要，那么，保持谈判班子的稳定，减少谈判人员的调换是非常必要的。
需要特别指出的是，上述所说的谈判队伍的规模保持在4人左右效果较好，只是就一般的情况而言的，并且只是一种经验之谈。谈判队伍的规模以多少人为宜，还得视谈判的具体情况而定，一般来说，可以从以下三个方面来考虑应对〃4人左右〃做出多大的调整：
第一，谈判复杂程度如何。谈判的复杂程度包括双方需要通过谈判解决问题的多少及其难易程度，双方之间关系的复杂程度等。
第二，己方的资源状况。指己方能够投入的人力、物力、财力等资源。
第三，谈判队伍负责人的管理能力。谈判队伍负责人负责整个谈判队伍成员的协调和控制。协调和控制的状况与谈判队伍的规模成反比，与负责人的管理能力成正比。
谈判班子的成员之间应具有知识上的互补『性』，能力上的互补『性』。以商务谈判为例，一般来说，谈判班子应包括如下成员：
负责人
负责人是谈判班子的领导者，也是谈判的主要发言人。负责人对谈判负有领导和组织的全面责任，直接关系到谈判的成败与否。因此，对负责人的要求比较高。
专业技术人员
谈判涉及比较复杂的技术问题时，需要有专门的技术人员参加谈判。
商务人员
这类人员通晓市场、金融、运输、保险等方面的知识，熟悉合同的主要条款。商务谈判时这类人才不可少。
法律人员
负责协议文件、协议条款的法律解释和把关，应熟悉有关的法律法规，如属涉外经济谈判，还要熟悉国际贸易惯例、国际市场规划及有关国家的法律法规。
翻译人员
在涉外谈判中，对于正式场合或是负责人不便或不能直接使用外语与对方交谈的场合，要配备翻译人员。一个好的翻译人员，在谈判过程中，能洞察对方的心理和发言的实质，既能改变谈判气氛，又能挽救谈判失误，在增进双方了解、合作和友谊方面，可起相当大的作用。
谈判中，正式的信息沟通方式也非常重要。这包括两个方面：己方的信息沟通方式和双方的信息沟通方式。
己方的信息沟通方式主要表现在谈判小组成员和其委托人之间的沟通要通过谈判小组负责人及其委托人的桥梁才能实现。这种沟通体系有助于谈判小组统一行使委托授权，同时能加强谈判小组负责人的领导地位。尽管每个谈判成员与其委托人之间的一些非正式的直接信息沟通是适宜的和不可避免的，但如果负责人和他的委托人能够确定一个进行内部意见交换的主要渠道，这个谈判小组就能充分发挥小组的整体作用。
无论是在谈判的准备阶段与对方的接触还是在谈判桌上双方的交锋，负责人应是双方信息沟通的主要承担者。谈判人员应立即把从对方了解到的任何信息汇报给负责人，负责人应不失时机地做出决断解释。同样，双方谈判小组成员间的任何直接接触，例如双方技术专家之间的接触，都应事前先征得负责人的批准并事后向负责人汇报。这样，有助于负责人把把握住谈判的进程，避免〃分头作战〃的无序。
2。多边谈判
进行多边谈判应掌握如下规则：
（1）提出解决问题规则
1一般规则
一般规则包括均衡分配法则、平等分配法则、〃援引先例〃法则三种。
均衡分配法则，是指按照各方投入的比重来分配合作利益。如果在一项多边合作事宜中，各方投入不同，则所担风险也不同，故收益上也应体现出差别。要保证公平『性』，那就需要按风险来分配收益，故按各方投入比重来划分利益会被各方接受。
平等分配法则，是指将合作利益平均地分配给各方。如果各方投入很难精确度量，却也大致相当，则不妨按平等分配法则来分割合作利益。这样也基本体现了公平『性』，至少谈判各方心理上会比较平衡。
〃援引先例〃法则，是指利用过去在同样谈判情况下所采用的分配利益的方案。这种方法也会在谈判各方心理创造出公平感。
2各方利益评估不同时的适用规则
这种规则包括朴素法和拍卖法。
运用朴素法，指把每一件物品分配给对它估价最高的人，并且，收回它们的最高估价作为三人共同分享的金额。
运用拍卖法，指类似于公开递升拍卖的方式处理所有遗物，收回全部拍卖所得金额，然后再平均分配给三人。
（2）慎用少数服从多数原则
在双边谈判中，必须获得双方的同意才能达成协议。但在多边谈判中，一致同意只是众多决策的原则之一，最常使用的，反而是多数同意的原则。谈判者应该清醒地认识到，在多边谈判中，决策的原则不同，谈判结果也就可能不同。在各种不同的情况下，大部分人都喜欢用多数同意的原则，因为他们相信，要结合各种各样的利益，多数同意的就是最公平、最有效率的。这种观点其实带有很大的盲目『性』。在很多情况下，多数同意的原则并非最佳选择。
（3）注意联盟的不稳定『性』
在多边谈判中，谈判中的几方为了在谈判中发挥更大影响力，可能会组成〃联合阵线〃。联合阵线会影响谈判的结果。他们一般只有少数人参加，比较容易控制，而且各成员的目标一致，要让他们采取统一行动也比较容易。因此，联合阵线的成员比其他谈判成员多了一个优势，他们在谈判中会有相对稳定的支持者，如果谈判实行的是少数服从多数的原则，他们的优势可能会更加明显。需要指出的是，在有〃联合阵线〃的谈判中，如果实行少数服从多数的原则，极有可能会使通过的决议只代表少数人的利益，而不能代表大家的整体利益。
由于谈判各方的利益是有差别的，组成不同的〃联合阵线〃可能会带来某方利益上的很大差别。因此，组成的〃联合阵线〃极有可能被打破，而重组另外一个〃联合阵线〃。谈判者参加某个联合阵线时一定要认识到联合阵线的不稳定『性』的特点，并随时关注联合阵线其他成员的动向。一旦发现情况有变，要果断决策，快速反应，免受其累。
公务员与MPA 第9章 第六课决策
一、总论
本日重点研究决策学，拓展了决策学的范围，使之既包括独立决策（传统所说的决策），又包括互动决策（通常所说的博弈或对策）；表述了信息充足的独决策的准则和方法；提出了信息不充足的独立决策的原则；把信息充足（通常所说的完美信息）的互动决策分为对抗（通常所说的零和博弈）、非合作、非补偿和补偿四种类型，并都统一地直接以效用值而不是以结果值作为决策的依据；建立了对抗的决策准则及方法，非合作的决策准则及方法，非补偿的决策准则及方法，补偿的决策准则及方法；提出了信息不充足的互动决策的原则。
二、信息充足的独立决策
1。决策准则
采取最优方案。
特殊……单结果变量……单世界状况：采取结果值最大的方案。
2。寻找效用值最大方案的方法
寻找效用值最大方案的方法有两种，一种是逐段回顾比较法，一种是全程一次比较法。
在功能上，两种方法是等价的；在其他某些方面，对单阶段问题毫无区别，但对多阶段问题则各有不同的优点、缺点、适用范围。
单阶段问题是具有如下『性』质的问题：在决策树中，初始决策点上即使有一些方案枝后存在随机点，但是，这些随机点上没有一个世界状况枝后存在决策点。简单地说，就是初始决策点后不再有决策点。
多阶段问题是具有如下『性』质的问题：在决策树中，初始决策点上至少有一个方案枝后存在随机点，并且，该机点上至少有一个方案存在随机点，并且，该随机点上至少有一个世界状况枝后存在决策点。简单地说，就是初始决策点后还有决策点。
3。案例：生产订货
1979年6月，甲公司收到一个通知，询问是否原意签订一份生产汽车部件的合同，要求一个星期内作出答复。
合同主要内容：
订货数量：20件或者40件，现在不能肯定，1980年1月1日才能肯定。估计订货数量为40件的概率是0。4。
订货价格：10000元/件。
交货时间：1980年3月。
甲公司有如下几种方案：
不订合同。
订合同，现在转包出去：转包成本为7000元/件。
订合同，使用制造法1：（由于公司其他生产任务的限制，该批汽车部件必须在1979年12月31日前生产出来）变动生产成本为6000元/件。
订合同，制造法2：（由于公司其他生产任务的限制，该批汽车部件必须在1979年12月31日前生产出来）要经过试验，试验不一定能成功，是否成功要到1979年9月才能知道，估计成功的概率为0。5，试验成本（含设备等）为20000元。如果试验成功，变动生产成本为4000元/件；如果试验不成功，还有时间再使用制造法1或者转包出去，但这时试验成本已经支出，并且，转包成本提高了，变为9000元/件，制造法1的变动生产成本不变，仍为4000元/件。
如果生产数量为20件，而实际订货数量为40件，那么，这时不足部分无法再由自己生产，而只能转包出去，转包成本为9000元/件。
如果生产数量为40件，而实际订货娄量为20件，那么，剩余部分可削价处理，价格为2000元/件。
三、信息不充足的独立决策
1。决策原则
兼虑利害，并顾险夷：
权衡各个方案的广泛影响『性』和随机『性�
