助你成为营销高手-第10章

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　　　　中国中小企业占全国企业总数的95％以上，全国3/4的城镇就业人口在中小企业工作。统计数字还表明，中小企业在我国各经济主体中最具发展活力，全国65％的专利技术、75％以上的技术创新和80％的新产品都是由中小企业开发的。而且大企业也是从中小企业发展来的。无疑，中国经济的未来更大程度上依赖于中小企业的发展。

　　　　斯蒂格利茨也指出，失业比浪费造成的危害更严重，它很可能摧毁整个市场经济，而创造新的工作岗位的发动机是中小企业。

　　　　那么，中小企业应当如何应对全球化挑战呢？

　　　　德国企业的“隐形冠军模式”为我们提供了最好的借鉴。

　　　　德国管理学教授赫尔曼？西蒙先生因在美国哈佛商学院访问时被问到这样一个难题而开始研究德国中小企业：德国的企业在世界500强的排行榜上表现并不算出众，但为什么能够成为世界顶级出口大国、世界经济强国？

　　　　10年的研究结果让他大吃一惊，原来德国的出口贸易乃至整体经济的中流砥柱并不是西门子、拜耳、梅塞德斯…奔驰等那些人们耳熟能详的名字，而是一些叫做布里塔、豪尼、希拉布兰德之类籍籍无名的中小企业。它们高度专注于某一个窄小的行业，却在国际市场上遥遥领先于生产同类产品的任何其它企业，如生产家用滤水器的布里塔公司占据全球同类产品市场份额的85％；豪尼公司制造的卷烟机械在世界市场上的占有率达到90％；专门运送葡萄酒的希拉布兰德公司占有60％的全球份额。它们大多不为媒体和公众关注，却是货真价实的冠军企业，因此西蒙命之为“隐形冠军”。

　　　　德国有这样的隐形冠军企业1000多家。别以为它们的规模就见不得人，如生产热带鱼饲料的tetra公司占有全球市场60％的份额，产品虽然渺小，营业额却达60亿美元，在全球100多个国家拥有全资子公司；专门生产工业用缝纫机针的groz…beckert公司每年也有7～8亿多马克的收入和丰厚、稳定的利润。

　　　　当然其中也不乏发展成为世界知名企业的先例。如1972年由霍普跟四个朋友集体背叛ibm创建的sap公司，多年来潜心开发erp软件，最后终于成为世界这一专业领域的领头巨擘、世界第三大软件企业，每年全球销售额达到90亿美元，品牌价值在2004年“全球100顶级品牌榜”上列第34位，比西门子还高出五位。

　　　　隐形冠军之所以鲜为人知，大多是不善于、也不愿意花大价钱炒作自己，甚至刻意避免与媒体接触，以免太多的关注有可能增加竞争对手和模仿者，但这也可能造成由于缺少资本市场的支持而限制了公司的迅速成长和发展。

　　　　毕竟这些德国企业是经历了多年甚至几代的持续专注，才逐渐成为本行业的主导者。而在今天，这种长期而缓慢的发展策略已不适用，先行者盘根已久，照老把戏再玩下去只能成为笑柄，新时代得有新玩法，那就是定位。

　　　　定位是避开直接的竞争，以差异化的角度切入消费者大脑，这时相当于市场上并没有对手，你得抓紧宝贵时机快速成长，抢在有强大的模仿者出现前稳固这一位置，否则就会“为他人作嫁衣裳”。这就要求企业审时度势，在适当的时机开展适当的公共宣传，并吸引发展所需的资源。

　　　　

助你成为营销高手　27　中宏采用精英营销难道是“人海”战术的觉醒

　　　　与中资保险公司要求代理人“年龄在十八周岁以上、高中以上文化程度或同等学历”不同的是，中宏保险对代理人的基本要求是大专以上学历、25岁以上、有一定的工作经验。“中宏对保险代理人筛选严格，大专以上的学历占99％，我们公司的要求是：找对人，做对事。”北京中宏的一位讲师透『露』说。

　　　　然而这仅仅是中宏保险力求保持自己的经营特『色』的一部分。中宏保险是由加拿大的寿险商宏利金融公司与中石化中国化工进出口组建的合资公司。从1994年1月担任宏利金融公司ceo的多米尼克…达勒桑德鲁一直致力于推崇“pride”公司价值观。其中，p代表professionalism，意即专业；r代表realvaluetoourcustomers，意为客户提供真正的价值；i代表integrity（诚信）；d代表demonstratedfinancialstrength，意思是显现财务实力；e代表employerofchoice，意即选择雇主。

　　　　和保险业常见的“人海”战术相比，中宏的“精英营销”理念又有什么新启发？

　　　　中宏保险的独特之处

　　　　与其他合资公司开业时最多达上千人的情形相比，北京中宏在北京开业半年多，销售代理人不到200人。“之所以我们没有积极的拓展计划，因为我们比较重视公司内部的文化。”中宏保险公司助理总经理李振华说，“如果从a公司挖到100人，b公司挖100人，c公司挖100人，很快就会有300个人。但问题是把所有的人放在一起的时候，每个人都按照他以前做事的方法，很难打造一个统一的品牌公司文化。”

　　　　代理人进入公司后，李振华介绍说前9天提供最基础的培训，学习保险人代理理论。然后到市场做业务有了一些感觉时，再提供产品制度最终培训。为了使代理人能够消化所学习的内容，培训60天、90天、180天后再重复一次。

　　　　而当个人业绩达到一定要求，转变成带领团队的主管或者经理也需要参加相关的培训。中宏保险大学下设教育学院、行销学院、财经学院和管理学院四个学院，所提供的培训是渐渐深入的。

　　　　“人海”战术觉醒？

　　　　事实上，中宏人寿不是唯一一家推行“精英保险代理人”培训计划的企业。中美大都会人寿保险有限公司于2004年3月底正式成立后，推出了“西点计划”。比如对分行经理的要求是没有寿险经验、大学本科以上学历、35岁以上、10年以上工作经验，其中7年以上管理经验，年收入12万以上。在为期18个月的寿险规划师专业技能培训和管理职能培训期间，每月补贴1万元。

　　　　信诚人寿自2004年8月以来已召开数期“经理人培训班”；光大永明人寿也将复制面向代理人的行销学院、领袖学院、自我管理学院和财经学院“四大学院”。

　　　　在外资保险公司竞争的挤压下，中资保险公司也开始在“人海战术”上有些改变。比如中国人寿2004年实施了“金鼎工程”，教代理人如何做问卷、如何跟客户沟通等。中国人寿还为文化程度较高的销售员开发出一套电子系统，销售员可以提着电脑去为客户做需求分析。此外，位于长沙的由中国人寿保险（集团）公司和中国再保险（集团）公司主办的保险职业学院，也培养了大量专业人才。

　　　　但是，泰康人寿西城区的一位业务经理告诉本报记者，中资公司销售代理向精英化发展还有很长的路要走。“中资保险公司的很多老总讲究的是营销而非服务理念，对一线代理和管理代理的经理培训投入不积极。另外，实力薄弱，对于培训和管理文化了解不够”。

　　　　在上述的泰康人寿业务经理看来，即使把销售代理培养成精英，这样的变革也还是不彻底。“保险公司与销售人员只是代理合同，销售人员没有安全感。与我1996年同时加入泰康的100个销售代理，现在只剩下了8个人”。

　　　　鉴于此，新华人寿已开始尝试把代理员工变成内部员工。2004年7月9日、7月12日，新华人寿保险公司分别成立云南和重庆新华保险代理有限责任公司，这两家公司中的1800多保险代理人从原来与公司的“业务代理关系”变为“聘用关系”，有300…1200元不等的固定的底薪，和单位签有正式的劳务合同，是该公司正式员工。以后，新华人寿还将允许公司高层或优秀员工持股。

　　　　尽管如此，接受记者采访的中宏保险、中国人寿保险、友邦保险和中美大都会的高层都认为，销售代理制短期内不会有改变。“把保险代理变成内部员工是个庞大的支出，新华人寿的做法很难铺展开”。上述泰康人寿的业务经理表示理解。

　　　　在他看来，现在的销售代理制可能会被“保险超市”所代替。2004年7月底，国内第一家“保险超市”现身上海。这家名为上海合泰保险代理的超市集合了几乎沪上所有保险公司的产品。根据该公司的介绍，保险超市的工作人员也不同于保险公司的代理人，他们是经过公司内部培训的、来自金融保险领域的专业人士。

　　　　

助你成为营销高手　28　企业一线销售人员：助你成为营销高手的十高招

　　　　1。“原罪”制造与“革命”经营

　　　　做市场，就是要用户从茫茫人海中一眼认出自己，制造出跟大部分竞争对手的区别。但大家做同样的事情，产品制造上短期内区别不会太大。

　　　　从『操』作步骤看，第一步是制造出差异化的概念，第二步是制造出承载概念的产品，而承载是一个过程。

　　　　从『操』作对象看，对竞争对手，要为其设计“原罪”。实行了多年的学校英语教育，要指斥其为“哑巴英语”，接受了多年学校英语教育的人们，告诉其一直是误人子弟者的牺牲品，把竞争对手踩到地下十八层，把客户的自信彻底击跨。

　　　　对自己的产品，要贯以“革命”的头衔，英语本来学校也有“说”，但我“说”的量大，我就是“疯狂英语”，是学习的革命，不买我的产品的人会被买我产品的人革命。拔高自己的形象到做客户的救世主，客户才会以谦虚好学的心态接受我的推销宣传，成交才能迅速。买我产品的人多少都会对他们有些帮助，对得起他们花的钱；不买我产品的人多少都会受些损失，也许他们不会被革命，但我的竞争对手的命是一定要革掉的。

　　　　2。纳斯达克的意义，有泡沫才有经济

　　　　没有纳斯达克，中国it业是弱势行业，吸引不来人才。纳斯达克提供了巨大的利益诱『惑』，尽管大多数人分享不到，梦想让他们前仆后继。因此纳斯达克的旗号一定要打，it公司要按照纳斯达克这个国外的价值标准来阐述自己的成功业务，即使它的业务成功原因并非如此。

　　　　市场的游戏规则永远是一部分人在借势，一部分人被势所借。

　　　　3。linux造神运动，榜样的作用

　　　　ibm联合sun要在『操』作系统上跟微软斗，如果以他们自己的名义，则是帝国主义狗咬狗，不容易争取群众，所以要抬出一个linustorvalds做榜样，linux就成了人民的事业。linustorvalds靠那样一个简陋系统获得的如此巨大回报，刺激了广大程序员的神经，他们面黄肌瘦着为大企业开发免费的软件，追求着开放源代码的纯粹。当然ibm很清楚他们不会再造就第二个linustorvalds。

　　　　商业也需要讲为人民服务，也需要榜样。榜样的力量是无穷的，所以做榜样也是很累的，选择榜样时，他以前是否足够优秀并不重要，重要的是他以后愿意做一个榜样。

　　　　4。客户也许是一口井，渠道肯定是一口井

　　　　如果你做的是可以多次销售的运营产品，那么记住客户是一口井，要认真攻克每一个客户，并小心维护；如果你做的是一次『性』销售的耐用产品，那么记住客户是一口井，它需要很多耐用产品，要认真攻克每一个客户，并小心维护；如果你只做一种一次『性』销售的耐用产品，那么记住渠道是一口井，支持他们认真攻克每一个客户，并小心维护。

　　　　5。渠道管理的第一要务是廉政，不是管理

　　　　成功公司与渠道的关系都会经历兄弟、朋友、上下级这三个阶段。成功的渠道发展过程就是在实现共赢的前提下，公司越来越相对强势，渠道越来越相对弱势。

　　　　渠道发展过程中每一个阶段的结束，都要进行渠道转型。渠道转型，就是要渠道适应公司对其新的定位。渠道转型，也分三步走。

　　　　第一步，舆论先行。大政策不变，对转型不强求，但对拥护公司、主动配合的渠道商给以特殊支持，帮其先富起来，树立转型榜样；第二步，政策公布，稳定过渡，坚决执行。靠实力控盘，靠感情沟通，结合榜样的说服力，让大部分渠道商完成转型；第三步，对不服转型的淘汰并引入新的渠道商。

　　　　第二步时，渠道管理者需要对渠道商狠下心肠，第三步时，渠道管理者需要对渠道商痛下屠刀，如何能以最小的代价达到最好的效果？唯一的办法是渠道管理者必须廉政。

　　　　渠道商不畏我严而畏我廉，不服我能而服我公。平时廉政的管理者，渠道商也不敢对其抱有过分的预期，大家都把精力放在生意上，遇事情总能讲的明白。