一个企业用人原则-第21章

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快速更多的培养人才呢？这是领导者经常想的问题。在这种情况下，产学两家走到了一起。

　　　　领导者认为把自己的员工送到学校去接受再教育，这对于提高员工的素质既快，同时又可以多。这种方式直到现在也仍然盛行。但是领导者逐渐感觉到教学与实际的脱节，到学校学习后不一定有多大的实际用处，就决定自办培训中心来培养人才，这样就可以根据实际的需要来培养人才，而且培养出来的人才能够在实际中做好工作。这一方式不仅使团体内部人员的整体素质得以提高，而且还着重培养了有专长的人才。

　　　　团体自办教育机构来培养人才在现今比较流行。例如三星集团专门设立〃三星综合研修院〃，每年从集团所属企业选送人员来此受训。集团共12万员工，而每年在研修院受训的员工可达　33万人次。李秉哲对人才的培养自有一番见解：每年都有许多一流大学生进入集团，但企业能否让这些人长久地工作下去并为公司作出贡献，这与公司的培养和引导有关。他认为，这些大学生进入公司后一两年，5％～6％的人会因种种原因而辞职，大约有30　％的是优秀人才，其余60％的人，其成败完全取决于本人的能力和公司的培养引导。

　　　　设立自己的教育机构培养人才还有一个重要的好处就是不仅能够培养专业知识能力，还能够把本团体的精神与理念注入到下属的脑中，这样有利于提高下属与团体的凝聚力。同时，产业的优势又可促进教学水平的提高，这种循环促进的过程，受益最大的则是团体本身。

　　　　8。培养学习的风气

　　　　对部下的训练教育，目的在于让部下发展自己的才能，使自己有向上心，换句话说，在组织内要培养学习的风气，且须由主管以身作则，率先加以研究，如此才能领导部下，蔚成风气。反之，上司本身不专注于工作，专心游乐，员工必会群起效尤。

　　　　主管除了要率先端正自己之外，也希望能注意下述各项：

　　　　（1）经常与属下探讨问题：发生问题时上下同心探讨，无论何人参加了专题研讨，回来后应提出来，彼此切磋琢磨一番；

　　　　（2）主管所知道的知识倾囊授予大众；

　　　　（3）无论亏门知识或其他各方面知识都应多研讨，增广个人见闻；

　　　　（4）托付实务，予以实际的训练。

　　　　依照上述各项训练措施，定可启发员工作的干劲。不过这也有其缺点，因此种训练工作必须花费很大的时间与精力，主管或许有感于此而无法长期持续实施，因此成效不一定很大。

　　　　一个组织倘不能将每个从业人员的创造力集合起来就无法获得发展，因此若不训练属下的能力，就等于掐着自己的脖子一样。主管的责任在于养成〃即使自己不在，也能安心地让下属来代理〃　的情况。

　　　　经典案例：

　　　　1。日本电通公司：调动员工主动『性』的〃电通十则〃

　　　　在现代化的企业中，组织分工愈趋合理化，经营管理也愈趋科学化，在这种情况下，往往被忽视的是精神力量，有些领导带动不了青年人，正是因为缺乏这个认识。

　　　　日本电通公司在激发员工精神方面有着十分成功的经验。该公司第四任社长吉田秀雄，在1951年，日本刚从战败后的混『乱』状态复苏，产业界也进入了重振旧业的关键时期制定了〃电通十则〃，不仅激起了全体员工的热忱和信念，造就了〃电通人〃的特殊气质，而且为电通的发展提供了巨大的精神力量。

　　　　〃电通十则〃的具体内容为：

　　　　（1）要〃自己创造〃工作，而非受令而为。

　　　　（2）要积极主动地〃推动〃工作，而非消极地等待领导的指示。

　　　　（3）向大目标挑战，小的目标只会使自己变得渺小。

　　　　（4）要选择困难工作，知难而进才会有提高。

　　　　（5）工作一旦开始，绝不可轻易放弃，要有不达目的，誓不罢休的劲头。

　　　　（6）要〃带动〃周围的人，带动或被带动，时间一长，就会出现天壤之别。

　　　　（7）做事要有计划，它会让你产生耐心、窍门和希望。

　　　　（8）要自信，否则你的工作就会失去魄力。

　　　　（9）头脑要时刻处在〃完全开放〃的状态，眼观六路，耳听八方。

　　　　（10）不怕摩擦，摩擦是上进之母、思想的火花，回避摩擦会使你变成迟疑不决、碌碌无为的人。

　　　　2。dataflex公司：以军校精种塑造人才

　　　　dataflex是美国最大的个人电脑经销公司之一，它以军校精神，将一些平凡的员工造就成为出『色』的电脑推销员。

　　　　就像军校一样，公司的新进员工必须接受资深员工的考验，每星期六下午接受他们的公开批评。虽然这种做法使有的员工难堪，但新员工都明白这是为了建立一支纪律严谨的商场攻坚部队。公司的灰『色』墙壁上贴满了激励员工的标语：〃表现一流水准〃、〃确定你的工作量超过公司支薪所要求的〃等等。在夏季每星期五举行的公司烤肉会上，总裁罗斯总是亲手为员工们烤肉，就像军校里教官对待学员似的。

　　　　激励员工的方法很多，而罗斯采用的激励工具是金钱。他说：〃我们要找的是寻求发财机会、金钱欲望强的人。〃鉴于此，罗斯亲自负责甄选每一个推销员。公司的业务人员不领底薪，领的是佣金，平均每年可得17。3万美元，其中不乏哈佛商学院的企业管理硕士。占公司总业绩20％以上的顶尖推销员是一个年仅27岁的年轻人，四年前加入该公司，之前他曾当过喜剧演员及魔术师。而另一个顶尖推销员则曾是诊所秘书，还有一个目前仍在经营干洗店。

　　　　公司业务员每天早上8点便开始长达2小时的早会，会议的内容从介绍ibm最新产品到如何激发个人最大潜力的演讲，真是无所不包。此外，罗斯为了激励员工的士气，不时制造一些打赌的机会，例如，他曾和一个女业务员打赌：如果她连续几个月都创下60万美元的业绩，就将赢得自己的一部宝士新车。于是这个女业务员勤跑生意，不但赢得了这部车，而且创下了每个月150万美元的好成绩，还从罗斯那里打赌赢得一只劳力士手表和一对钻石耳环。

　　　　天马行空，也需扬扬神鞭，不扬，神马也会啃回头草；有效激励员工工作的积极『性』就是企业的神鞭。

　　　　当然，神马飞奔也得抓住缰绳，任其扬蹄神仙也会摔个脚朝天，难达目的，而适当的约束就是企业的缰绳，适时把握，何愁没有发展。

　　　　

一个企业用人原则　第4章　有效激励与约束相结合（1）

　　　　一、如何提高员工工作积极『性』

　　　　1。增大成员的进取

　　　　下属做工作，必须有些进取精神，这样才能把工作干得更好。但话是这样说，能一以贯之的做到积极进取，却不是一件容易的事。有人雄心勃勃，矢意进取，但一朝受挫就意志消沉一厥不振；有人一时成功就洋洋得意，结果不思进取。由此可见，要积极进取确实不易。

　　　　所谓进取就是不断地奋斗，这正是一个人的活力所在，也是一个团体的活力之所在。领导者的领导能力如何，一个重要的方面就是看其下属的士气如何、进取精神如何。激励进取既是下属成功的关键，也是团体是领导事业成功的关键。

　　　　张居正最后为朝廷重用，并进行了一场轰轰烈烈的改革，但若没有他人的指导和激励，也就不会有后来的辉煌。张居正少年得志，在14岁参加省里的考试时，主考官见其文章，拍案叫绝，并准备授予〃举人〃。这时，湖广总督顾磔也不巧来到这里，看过张居正的文章后也赞叹不已，忽然他叫道：〃让其落第。〃　原来，顾磔是这样想，自古少年得志者最后成大业的极少，于是故意不录取他，杀一杀他的傲气。张居正见榜后，傲气顿减，开始反省自己的错误，不断地进取，终于在三年后取得举人。张居正的成功也说明了进取的重要『性』，而这一点正是深益于其〃老上级〃　顾磔的鼓励。

　　　　2。平衡对待，一视同仁

　　　　下属在工作中总是希望与其他下属地位平等，并受到领导的公平对待。对于同样情况的人而给予不同的对待，对不同情况的人给予相同的对待都会造成下属的不满。在对待下属的问题上，领导者应出以公心，公平对待。对有相同能力的几个人，应各自使其处于相应的位置，虽然有差别是不可避免的，但不应太大，而应缩小到可以忽略的程度。至于能力有高有低坚持公平的原则，应让能者居高位，弱者处低位，唯一的目的是让他们各得其所，得到应得到的东西而没有怨言。

　　　　不过，要公平对待下属并不易。

　　　　无论在调查问卷或座谈会上，大家一致反应〃希望上司能够公平待人〃。

　　　　对员工事务一律公平处理就是理所当然之事，为何大家还要如此激烈呼吁？由此反映出某些上司在处事方面属下看来并不公平，因此到底如何公平处事，实在是一大学问。

　　　　就像在分配工作上，一方面嘴咦叨个不停，一方面『逼』他拿出工作成绩；或者对某人整日无所事事，显出视而不见，却将某事集中于另一人；或者将困难、复杂的工作分派给生手，却让熟手帮些简牟的工作，这都是处事不公平的实例。

　　　　我曾将工作的难易度分为六个级别来分析各种工作，如由老资格的人来担当d级工作，不熟练者担当b级工作，那就显示出主管处理不公了。

　　　　还有，不论难易的工作，如果要求做完的时间完全相同，那在部属眼中也会认为不公平。

　　　　同时管理二项以上工作或成品时，主管对于自己较有经验或较感兴趣之项，总是付出较多的关注，此时从事另一项工作者定会察觉主管对其忽略，似乎不看重他，因而感觉到不公平的待遇。

　　　　责备人时如果某些人挨骂，某些人却未挨骂，那一定会爆发不满的情绪；同样的，光是拜托某人做事，或对某人显出冷漠的态度，这定会令人产生不公平待遇的心理。

　　　　对下属平衡对待主要就是给予发展的机会、对人的态度和待遇三个方面而言。只要领导把这三个方面处理好了，下属自然会感到领导在对下属的问题上不偏不倚，从而爱戴尊敬领导。

　　　　给予发展的机会是说按照下属现有的能力应该做某项事，领导也就成人之美，给予他机会，从而促进他的发展。每个下属都希望凭自己的能力在工作中找到合适的位置，因为这对于个人的发展极为重要。黄钟废弃，瓦釜雷鸣这其实就是对待人的不公平，凭什么要无才无德之人深居高位，而又让那些旷世奇才无所作为。若两个下属同时毕业于一个学校，彼此之间深为了解，在能力上也是难分仲伯，如果领导一时偏颇，重用了其中一个而把另一个打入深宫，这必须遭致人家的不满。得以升迁者倒还飘然欲仙，但这对落入〃深宫〃之人打击是何等的大。这个事例上，领导虽没有把一碗水端平，却还是合理地用了一个，但是有时领导却贤愚倒置，让愚劣之人位居贤者之上，这样在上无所作为，在下层的贤者当然也会心有不甘，弃〃暗〃　投〃明〃　是无可厚非的。

　　　　在人事的任用和调动方面，强调公平对待，并不是指没有差别，这需要根据各人的能力和具体情况而言，不然一味地强调公平公平到头来就不公平了。

　　　　第二个方面是在对人的态度上，领导应关心爱护下面的每一个人，至少在他们在职的时候应该是这样。下属渴求受到领导的重视，希望在领导的心中占有一席之地，在感情上领导者也就不应吝啬，给每个人足够的温暖，让他们感受到自己的存在，于上于下都是极有好处的。老下属看见别的下属在领导面前总是笑脸相迎，而轮到自己的时候却是冷冷清清，给人的感觉确实不爽，不仅会对同事产生嫉妒之心，还会对领导存有偏见。鉴于此，领导最好在这些小节上多注意一点，把自己的欢乐与笑脸奉献给自己的每一个下属，让他们知道自己的心目中有他们。

　　　　机会上、态度上端平了，在待遇上更应注意公平，要实行多劳多得，同时还应利益均沾，让每个人都能从中得到好处。如果下属做了比别人更重要的事而所得却较人家为少，心中自然不平衡。南达科地州福尔斯市的周刊《三邻》杂志的创始人和发行人比尔·伯恩想出一个清除不满的办法。他并不打算减少广告代理人的报酬，只是允许其他的人从不断增加的收入中得到提成。伯恩仍然向代理人支付5％～8％的提成费，但是在最近的两年里，他也让其他的另外五名在生产一线的管理岗位的雇员享受类似提成的待遇。广告销售基本