远观企业营销-第7章
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考虑的问题。〃
当学员乘坐的汽车沿着大西洋城的公路疾驶时，车窗外五光十『色』的赌场鳞次栉比。来自江铃的学员陈先生透过彩『色』车窗望着外面飞驰而过的汽车说，〃我在中国开车的时候，看到路上成百上千的汽车几乎是如出一辙。而在美国的公路上，我还没有看到完全相同的两辆汽车。我想这就是我们此次美国之行学到的精华所在。〃
远观企业营销 17 吸引力在哪里，海信为何要九亿天价“狂赌”科龙
对于海信收购科龙；一位家电业人士的评价是一个字：抢。其实认同上述评价的业内人士不在少数；在他们看来；海信在二个月内；即完成了从考察到签定收购协议的复杂过程；实在有失草率；特别是科龙这样的问题公司；〃这几乎无异于赌博〃。当然；对于海信九亿元的天价；也令诸多家电企业相当不爽。有业内人士称；海信的报价；绝非仅仅是对科龙股权价值的评价；很大程度上是在排挤其它的收购对手。海信这样做是明摆着不给任何人一点染指科龙的机会。
股权价值因人而异
科龙的股权有没有价值？当然有；这一点很多家电企业都承认；毕竟科龙在冰箱、空调产业上的市场占有率有目共睹；其巨大的品牌影响力也相当诱人；但问题是；对于诸多家电业巨头来说；科龙的股权价值不仅仅是所对应的资产；更关键的；是科龙的资产与本企业现有资产的互补『性』有多强、协同『性』有多大、整合潜力有多广。后者对于科龙价值判断的影响很可能较前者更大更重要。也正是因为这一点；导致了家电企业间对科龙股权价值评判的悬殊。
科龙是国内目前规模最大的制冷家电企业集团之一；冰箱年产量800万台；空调年产400万台；在国内冰箱业稳居一线品牌；空调方面也仅次于格力、美的、海尔三大品牌。作为白『色』家电业龙头企业；科龙电器2004年实现销售额84亿元。
整合科龙这样资产庞大却问题重重的企业；自身实力一定要强。否则不仅科龙振兴无望；很可能还会殃及自身。从目前国内家电企业年销售收入来看；排在第一位的是海尔、第二位是tcl、第三位是海信、第四位是长虹。与这四家相比；其它家电企业的整体实力还略逊一筹。因此；早在科龙陷入困境之时；一位家电业的资深人士就对记者称；国内有实力重组科龙的不会在上述四家企业之外。
但具体到每个企业；却又各不相同。对于海尔而言；本身在冰箱、空调产业上的实力就相当强；特别是在国内市场上；已经跻身于一线品牌；如果此时收购科龙；固然可以提高市场占有率；但其互补『性』却相对较弱；如何在原有已然巨大的生产能力上；继续满足科龙的〃胃口〃；其挑战『性』相当大。此前海尔试图收购美泰；就已经显示出；海尔眼下最关注的；是海外销售网络；收购科龙至少不会是海尔目前最急需的。
对长虹来说；科龙倒是一块好资产。在空调方面；长虹的产品还没有进入一线品牌；其实力还有限。在冰箱上；长虹更几乎是空白。能够通过收购科龙；一举实现在冰箱与空调两大产品上的突破；也是一条快速发展的捷径。但问题是；长虹眼下更重要的；是消除前几年留下的遗留问题；是不是有足够的人员储备与资金储备放手豪赌还值得深思。
对tcl来说也是一样；此前的一系列收购已经有点消化不良；现在如果又一口吞下科龙；不仅风险大；估计连tcl的投资者都不会答应。
对海信来说；就不同了；一方面科龙的强项正是自身的弱项；另一方面；海信也没有那么多更加棘手的问题。
科龙的危机；对海信而言正是良机；此时不出手；更待何时。
科龙的吸引力在哪里
海信集团作为家电业的巨头之一；所涉及的产品相当多；但其长项主要是电视机；这也是海信的起家之本。但即使在电视机上；海信也没有在国内称雄；换句话说；海信集团虽然整体实力不弱；但在每一个单项上；始终没有在国内领先。海信的特长似乎更多的是；在每一个单项再细化的市场上；形成一两种有自身特『色』的产品。
有所特长；在细分市场中形成突破固然好；但眼下的家电产业竞争格局之残酷之惨烈；越来越容不得一家大企业仅仅靠一两项特『色』产品生存与发展。拼技术；国内家电企业与国际大公司距离甚远；拼价格、拼成本；成了国内企业的不二选择。但成本的降低首先就是依靠规模的扩大；非如此；很难对供应商形成强有力的议价能力；而这一点正是海信的心病。
我们从海信电器、科龙电器的年报数据中就可看出。2004年海信电器冰箱产品的『毛』利为7。73％；而科龙冰箱的『毛』利率却是29。17％。如此巨大的差距从哪里来；主要是规模；科龙冰箱2004年销售额为32。7亿元；而海信冰箱2004年销售额仅为5。2亿元；规模效应引致的成本降低空间的确惊人。
远观企业营销 18 吸引力在哪里，海信为何要九亿天价“狂赌”科龙（2）
以黑电业务起家的海信集团；近年来虽然一直积极发展白电业务；但目前只在青岛和浙江湖州有空调生产线。通过收购北京雪花和南京伯乐；在这两个地方有了冰箱生产线；但产能不足；尤其在南方地区；海信没有任何白电生产基地。而顺德家电产业链是中国三大家电生产基地中最完整的；上下游非常贯通；形成了一个半小时经济圈；所有零部件在半小时之内可以全部配齐；这对企业减少库存；加快资金周转率带来了优势。海信收购科龙后；肯定会在物流、渠道谈判、传播等方面达成平台资源共享。
更重要的；海信将一改以往缺乏绝对拳头产品的缺陷；将在冰箱产业上；在国内一跃形成较大的领跑优势；在空调产业上；也将跻身第一集团行列。而海信在制冷行业的控制力与议价能力将形成较大优势。
专业人士对记者称；此前海信总是声称自己不打价格战；而是要以技术占领市场。海信这样讲；一方面是取决于公司的战略；而另一方面也是因为海信的规模还不够大；根本没有打价格战的实力。但收购科龙之后；海信在未来首先挑起价格大战；肯定不会令人吃惊。
〃抢〃是大势所趋
对国内家电企业来说；做强的前提首先就是做大；这一点已经被那些曾经辉煌或正在辉煌的企业所实践。如长虹、tcl、海尔；以及此前的科龙。
而通过收购兼并正是做大企业的捷径；与海尔、tcl等企业一系列风生水起的重大收购兼并相比；海信集团虽有所斩获；却一直颇为谨慎。特别是与做为同城兄弟的海尔相比；海信一直较为低调。海尔早在10年前就以所谓激活〃休克鱼〃著名了；最近又意图收购美国的家电巨头美泰；其对休克鱼的偏爱已经到了国外。虽然对于收购美泰的想法；业内评价不一；但同为家电巨头的海信却深知；海尔此举也是发展所迫所『逼』；更是家电企业的大势所趋。
其实在全球产能过剩的背景下；留给规模较小的家电企业的生存空间越来越小；国内早年间遍地开花的家电企业早已被几大家电巨头收编；而这一趋势眼下并未停止；市场最终只能留下三至四个家电企业是极具可能『性』的合理预期。在海信的前面是海尔与tcl；其中海尔年销售额近千亿的规模相比；tcl的销售额也超过400亿；而海信仅为270亿。在海信之后；也有一些家电企业跃跃欲试；在前有差距后有来者的情况下；海信亟需在较短时期内做大进而做强。此前海信就提出了目标；到2010年销售额超过千亿。
千亿销售规模的实力；自然要借力于收购兼并；而科龙的困境恰恰提供了难得良机。在海信看来；收购科龙可以迅速扩大企业的规模与实力；此外；海信更不愿意看到的是；一旦国内其它家电企业收购科龙；由此形成的市场格局；将对海信的地位相当不利。也正是考虑到这一点；海信报出了九亿元的天价；只有如此；才能断绝其它企业染指的可能『性』；一举拿下科龙；进而为高速发展奠定基础。
整合科龙是〃一号工程〃
据一位曾参与海信收购科龙谈判的人士称；在海信当家人周厚健曾表示；整合科龙将是海信2005年乃至2006年的〃一号工程〃。无论这位人士的转述是否准确；但科龙所提供的想象空间；在海信看来的确惊人。
除了上述的产品互补、规模效应外；科龙对于海信的意义还有两个非常重要的方面。
第一、拓展海外市场。科龙2004年年报显示；科龙的冰箱、空调产品中；有相当一部分外销。在出口产品中；科龙则主要以中低端的oem加工出口为主；自有品牌主要出口于东南亚等地区。值得一提的是；科龙的oem海外客户中；有着ge、惠而浦等近10家超级大客户。而掌握oem的销售渠道；特别为海信所看中。在国内市场竞争白热化、产能过剩的背景下；以oem形式可以大大消化重组科龙后；海信形成的巨大生产能力。
第二、资本运作。海信集团深知科龙作为一家上市公司带来的巨大潜力。规模超过海信的海尔、tcl都是在资本市场上运作的高手。在海信重组科龙的计划中；就有供助定向增发整合资产；同时完成科龙电器股权的设想。一旦科龙能够盘活；海信集团就有了海信电器、科龙电器两个融资窗口。而海信集团也完全可能以一家投资控股公司的形式实现集团在海外的整体上市计划。可以想见；如此布局；对于海信借资本之力；携资产之巨；实现千亿规模的设想是多么重要。
也许在别人看来的疯狂之举；对海信而言却是一个等待已久的机遇；当机遇真的到来时；它的下意识反应当然是〃抢〃；而且是不惜天价。
远观企业营销 19 伟创力：EMS远大梦想借力中国完成其更高的目标
在快速成为世界最大的电子制造服务供应商后，伟创力将借力中国完成更高的目标。
数字最能证明伟创力（flextronics）的卓越。
“日均生产50万件产品、7万个工作项目…”在伟创力上海马陆制造中心内，这一组数据与戴尔、摩托罗拉、诺基亚、西门子、微软等世界知名厂商联系在一起。
在伟创力的产品展示中心，你还会发现，自己随身用的索尼爱立信手机、办公室用的爱普生打印机、施乐复印机、富可视（infocus）投影仪、在家里玩的微软（xbox）电视游戏系统都出自伟创力之手。
其实，伟创力的产品远不止这些。如今，它正日益呈现出世界上最大的电子制造服务供应商（ems）的姿态。
斯坎伯格魔方
“我们是ems而非oem！”伟创力上海及北中国区营运总经理苏明存一再强调。
而实际上，能够成长为世界上最大的ems企业，则是伟创力的创始人乔？麦肯锡先生30多年前所始料不及的。
1969年，制造工程师出身的麦肯锡所供职的企业破产，不甘心失业的麦肯锡在美国加利福尼亚州创办了伟创力，专门承接硅谷大大小小企业应付不过来的业务，专注于零部件在集成电路板上的手工焊接工作。
麦肯锡的妻子成为公司的第一位雇员，伟创力就是以这种“夫妻店”的方式开始前进。
但在硅谷的那些电子产品制造商眼里，伟创力所做的活儿实在是太微不足道了，所以很不屑地冠于其“boardstuffers（集成电路板组装佬）”的绰号。而伟创力也在这种压力下艰难生存着。
直到1980年，麦肯锡把伟创力转手卖给鲍勃？托德等人，正是托德的不懈努力，改变了伟创力和这个行业的面孔，伟创力得以彻底摘掉原先的绰号，替换之的是名正言顺的“合同制造厂商（contractmanufacturefirm）”。
1981年，伟创力在新加坡设立工厂，成为美国第一家走出国门在海外设厂的制造商，此举拉开了伟创力全球布局的帷幕。
20世纪80年代中期，伟创力不安分于仅仅把重点置于制造过程，大胆地把自己的业务触角伸到全权替客户采购零部件上。这样，客户可不再去关注制造流程的细节问题，而只是确认计划的有效『性』。不过，伟创力并不止步于此，还借助cad工具替客户进行部分的研发和设计工作。
这一揽子服务的推出使伟创力的发展如虎添翼。
工业园区制胜
从1993年1998年，伟创力花了5年时间来打造一个全球『性』的规模惊人的制造体系。当1998年的年收入首度超过10亿美元时，伟创力的高层们便毫不犹豫地把目光盯向另一个高度――50亿美元。
而促使伟创力提出如此高目标的动力之一，则是其独创的工业园区发展模式。
在这个工业园区内，伟创力�
