生死之战-第1章

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引子
2007年4月11日，世界五百强亚太区总裁发出一声吼，要代中国人民清理门户：“违反契约精神的那个人，他的余生将在诉讼中度过。”
　　说这话的经理人有一个中文名字，名叫范易谋；他所在的企业叫做达能，一个法国血统的跨国集团，是欧洲排名前三的大型食品企业。1996年达能与“中国人都知道”的娃哈哈集团合资，后达能取得合资企业控股权。
　　而范易谋放狠话要“放倒”的“那个人”，就是“娃哈哈之父”宗庆后——浙江首富，2006当年胡润百富榜发布的中国第三大富豪。
　　宗庆后创办的娃哈哈帝国用20年时间从一个三人小厂发展为中国饮用水的龙头企业，十年稳居“水王“宝座。
　　而达能呢，世界五百强企业，当然来头不小，它全球CEO的舅舅就是法国前总统。
　　在范易谋一声吼的前十年，达能与娃哈哈维持着一种“达能出钱，娃哈哈挣钱，达能分钱”的合作模式。从合作的成果看，双方都是非常满意的。合作中达能分走了30亿的利润，娃哈哈承担员工子女的9年义务教育费用，实行福利分房的政策，仅在2006年，就分配给员工200套经济适用住房。
　　大家看到的达娃合资，是互利的、双赢甚至多赢的理想合作。是什么不为人知的根本分歧，导致合作这样“高调”地破裂了？
　　一个月以后，这一起中国大地上合资纠纷，却在全球展开了诉讼，宗庆后的全家——本人、妻子和女儿都成了被告。
　　2008年春天，正传言法国企业支持“*”、总统的明星夫人公然对中国不敬、中法关系日趋紧张的时候，达能一手导演，爆出了宗庆后数亿元的偷漏税案；宗庆后晚节不保，与刘晓庆的玉照同列，成为媒体恶搞的对象；随后媒体又接到爆料：多年来担任全国人大代表的宗庆后，竟然同时持有美国绿卡：中国的“施政安全”遭到了质疑。
　　举国震惊。
　　直到笔者成为娃哈哈的代理律师，得知了幕后的故事，才知道这无奈的纷争背后，本土老板是如何在不公平、被控制的合作中卧薪尝胆，逐步与跨国公司分庭抗礼；民族尊严与外来霸权之间的冲突又是如何急剧激化：双方拼死扭上了媒体与法庭。
　　

十年：达娃恩怨（1）
我做法官、做律师，做顾问，处理纠纷三十年，最深的体会是：利益是纷争的缘起，人是解决纠纷的舵手。
　　娃哈哈创造了巨额利润，才会引来跨国资本分羹；范易谋遇到了宗庆后，才酿成了这场可能断送一个民族品牌，也可能令跨国公司折戟新兴市场的浩大商战：达娃之争。
　　宗庆后与范易谋，都是个性都非常鲜明的人物：一个很“强势”，一个很“骄傲”；一个很“土气”，一个很“优雅”；一个是上山上乡、用毛泽东思想指导人生与创业的中国本土企业家，一个是足迹不出学院与写字楼的欧洲高级职业经理人。他们不同的理念、行为、选择，引导着达娃之争开端、激化和最终收场。
　　神话：娃哈哈的崛起
　　始创于1987年的娃哈哈集团，如今全国有一百多家下属企业，市值几百个亿。娃哈哈是中国改革开放以来的一线品牌之一，是名至实归的饮用水品牌第一家；“娃哈哈之父”宗庆后号称水王。
　　娃哈哈创立最初，生产“娃哈哈儿童营养液”，填补了中国儿童营养品的空白，几乎在一夜之间成为全国著名品牌；随后竞争者层出不穷，娃哈哈从儿童营养品的“小市场”，转战软饮料的“大市场”，二十年来无敌于天下。
　　娃哈哈产品至今仍集中于饮料市场，这是一个竞争激烈、供需两旺的“红海”；在这片红海里，许多企业、品牌忽如雨后春笋般冒出来、又忽如秋风落叶般倒闭、退出市场，而娃哈哈却一直高踞行业领军之位，造就了市场营销的神话。
　　娃哈哈制胜的特点是“快”：产品上马快，铺货到全国每一个终端更快！而一旦发现销售下滑，产品失去前景，下线也快，娃哈哈将市场做到了极致。业内有一句话，叫做“娃哈哈进的市场不要进，因为已经争不过它；娃哈哈离开的市场也不要进，因为已经无利可图”。　娃哈哈的这种优势已经保持了二十年，从它创立时起就是这样。
　　娃哈哈成功的秘密究竟是什么？
　　娃哈哈的员工说，娃哈哈成功的法宝就是“宗老板”，宗老板有“灵感”，宗老板出一个点子就能够赚钱。管理咨询专家们经过研究，得出了同样的结论：娃哈哈的核心竞争力就是宗庆后，是他的“灵感”。
　　而宗庆后又是何许人也？
　　很难想象，他只是一个没学历、没背景、白手起家的企业家；更难以想象的是：他的青年时代，既不是在学校苦读，也不是在企业实践，而是下乡劳动15年。
　　由于赶上*，宗庆后18岁下乡，在海滩上挖盐，晒盐，挑盐，在茶场种茶，割稻，烧窑，过着枯燥毫无内容的生活。15年中宗庆后能够做到的事是熟读《毛选》。宗庆后爱读《毛选》，伟人的思想、感情无不浸透在他的作品之中，而宗庆后能够领会这种胸怀与境界，并且深深受到感染，可以说这就是宗庆后所接受的“素质教育”，毛泽东思想事实上成为宗庆后用来规划人生、经营企业的“指导思想”。
　　直到宗庆后三十多岁，母亲退休，他得以回到城市“接班”。但是由于学历不够当教师，只得进了学校的工厂当业务员，用他的话说，是“蹬三轮卖冰棍”，成为一名蓝领工人。1987年，宗庆后工作的校办厂由于经营难以为继，决定由职工承包经营。宗庆后似乎看到了盼望已久的人生的改变，于是他与两名退休教师一起，承包了这间工厂，这就是娃哈哈的前身。

十年：达娃恩怨（2）
当宗庆后瞄准中国儿童营养品市场的空白，欲开发“娃哈哈”儿童营养液时，众多朋友善意地劝他不要冒险，宗庆后显得异常固执：“你能理解一位47岁的中年人面对他一生中最后一次机遇的心情吗？”
　　于是，宗庆后带领他的小团队以“两口锅子、三个罐子”开发了中国第一支儿童营养液，较好地解决了儿童厌食、偏食造成营养不良的社会难题。凭着“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告，这款产品一炮打响，走红全国。娃哈哈到第四年就形成了年销售收入4亿元，利润7000多万元的规模，完成了原始积累，宗庆后有了140名员工，几百平方米生产场地。
　　疯狂增长的品牌资产带来的财富远远超出想象。当初做梦也不敢想的工厂规模，这时却成了束缚发展的瓶颈：企业的产能到了极限，产品仍旧供不应求。这时娃哈哈迎来了企业生命中非同寻常的一个转折：收购国有大厂，一跃成为大型企业。
　　当时杭州一间国企杭州罐头食品厂资不抵债，工人没活干，靠国家养。杭州市政府开始撮合娃哈哈收购这间厂。
　　罐头厂当时有2200名职工，6万米厂房，是国营老厂。听到要被一个小学校的经销部收购，不单是领导，连职工都不愿意。政府几次三番做工作，仍旧做不通，后来政府没办法，跟宗庆后说：“要不你去试试。”
　　于是政府主持在罐头厂召开了一个全体职工大会，把所有的企业领导、职工都叫来参加，安排宗庆后发言。大会上政府领导做了一个简短的开场白，宗庆后上场。令领导们惊喜交加的事发生了：宗庆后一说话，职工们眉飞色舞；宗庆后一讲完，全体鼓掌通过，收购成功了。
　　三个月后，杭罐厂扭亏为盈，第二年使娃哈哈销售收入、利税增长了一倍多。这次收购当时作为“小鱼吃大鱼”的重大改革举措，轰动了全国。大家百思不得其解：这么大一个单位，几十个堂堂的国家干部，怎么就“归顺”了宗庆后的？
　　其实宗庆后当时只说了几句话：“第一，什么叫大，什么叫小？娃哈哈有自己的产品，供不应求，生产跟不上，而杭罐厂没有生意做，没有活干；娃哈哈银行存款几千万，而你们发不出工资来；第二，我来这里以后，你们有工资，有奖金，有活干——我先贴三个月奖金给职工，以后干好干坏看自己；娃哈哈现在只有一百来个人，所以现在工厂的干部当然都继续当干部，以后干好干坏当然也要看自己……”宗庆后的讲话非常有领导艺术，如果把话挑明了说，就是：有钱花，有活干，有官当，只要努力就有前途。娃哈哈到如今还是这样：老板领导企业能赚钱，经销商的利益有保证，员工只要努力就有前途。娃哈哈体制已成为著名的“案例”，叫做全员持股的“家长制”企业；宗庆后就是那个大家长。
　　在娃哈哈，宗老板亲手抓业务，而是事无巨细，统管整个娃哈哈上下大小事宜；而且宗老板心情不好就要骂人，挨骂最多的是手下的高级管理人员。但是娃哈哈的管理团队并不以此为忤，娃哈哈员工把宗庆后当作神一样看待：宗庆后“绝对控制”着娃哈哈。
　　娃哈哈只有一个董事长兼总经理，就是宗庆后，没有其他任何一位副职；浙江企业家群体中传的神乎其神，形容宗庆后管理企业“专制”：娃哈哈买一卷手纸宗庆后都会亲自签字。同时，宗庆后在业务上的辛苦更是常人难以想象的；卖水二十年，宗庆后一年中有两百天在全国各地奔波，收集市场一线的信息。他巡查市场，曾创过十几天走遍大半个中国的记录。娃哈哈的今天是宗庆后用脚走出来的。。　最好的txt下载网

十年：达娃恩怨（3）
宗庆后给公众的印象也是特征鲜明的：穿西装配布鞋，为人“强势”，不会作秀。宗庆后西装布鞋的打扮是偶然被记者拍到的，却一下子成了媒体最爱引用的八卦故事。在媒体当面问宗庆后的感想时，宗庆后“强势”地说：“谁规定西装就是正装？”而记者与宗庆后告别时，低头会发现他穿了一双拖鞋。
　　就是这个有灵性而且娴熟的娃哈哈老总，造就了娃哈哈的传奇：短短数年，娃哈哈已跻身行业龙头企业之列。
　　合资：控制权之争
　　娃哈哈引来了世界五百强级别的合资伙伴的青睐。大型跨国公司并购的原则是“不是第一，就是第二”，而娃哈哈正是业内当之无愧的老大。
　　而宗庆后也希望与外资合作，引进资金、技术、学习先进管理经验。
　　于是双方一拍即合，1996年，法国达能集团与娃哈哈成立合资企业，达能控股51％。
　　娃哈哈开始了与达能的合作，宗庆后却逐渐感到烦心。
　　合资之后，作为中方经理人的宗庆后是不被信任的。在日常经营中，超过一万元的用项，宗庆后就须向董事会打可行性报告。
　　宗庆后办企业，要“响应国家号召”，“到西部去”，到了当地先找政府，政府支持娃哈哈设立企业，招用职工，利用当地资源，或者把当地的特产卖到全国，或者就地设立饮料企业销售娃哈哈产品。这种经营活动的真意是利用“政策走向”的意思；但达能完全不懂中国的政治语言，不懂政府鼓励“贡献”就是“政策扶持”，一听是“扶贫、支援”，达能心想肯定是亏本的买卖，不干。
　　做生产计划，双方的策略又出现分歧。宗庆后想上马碳酸饮料，达能不同意；宗庆后想上新生产线，达能讨论了一阵不投了；宗庆后说投资建几间原料厂吧，达能董事会说新西兰会建的，新西兰成本低，两三年以后买他们的原料最合适……达能与宗庆后这段合作像极了大话西游里的唐僧与孙悟空，长期斗争，有“罄竹难书”的意思。
　　但是企业经营怎么能等得起董事会旷日持久的讨论啊？宗庆后的个性更是不可能吃这一套。
　　于是几个回合下来，达能发现宗庆后不再那么勤地给董事会打报告了；董事会探听了一下，发现宗庆后在张罗非常可乐的项目。
　　董事会是不同意娃哈哈做非常可乐的，理由是生产碳酸饮料有损娃哈哈的健康形象；当然更重要的原因是市场上存在可口可乐和百事可乐两大巨头，怎么可能会有中国人生产的“可乐”站的住脚呢？简直是开玩笑。
　　宗庆后通知达能董事会说：我坚持要做，我坚持要投资。
　　钱从哪儿来？咦，宗庆后竟然自己投钱做！
　　达娃合资，达能收购了娃哈哈九间厂里的四间；还有五间厂是娃哈哈集团自己的，但是《合资合同》里约定娃哈哈集团不得从事与合资公司相竞争的业务——也就是说，不经达能许可，这五间厂生产经营饮料业务是违约的。
　　宗庆后铤而走险利用非合资公司经营，不但不顾达能董事会的看法，不顾可能违约的风险，而且自行投入，负担全部的风险。
　　达能的高管交头接耳一番，最后决定道：随他去吧。