高成本压力下的企业抉择:左手价值右手利润-第3章
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竞争超过了成本竞争，甚至超越了竞争，引领市场需求，因为价值常新，所以企业能够长期持续收益。
在价格导向下，低成本竞争往往缺乏创新，企业抠的是自己，利润增加是有限的。而差异化竞争，因为摆脱了价格的围堵，在一片独立的蓝海经营领域，企业掌握着引领市场的主动权，变满足需求为创造需求，企业不受成本左右，企业创造的价值更能在价格上自由发挥，也就是价格高低由企业说了算，更重要的是，因为企业第一个吃螃蟹，因而最先掌握市场竞争的主动权和话语权。
##3利润死水 成本山穷水尽
人是企业中最具活力的因素，也是构成企业软实力的第一资源。企业利润是否处于可持续循环，就看企业活力能否持续下去。如果利润日渐枯竭，员工待遇一年不如一年，就说明企业价值不仅创造停滞，而且正走向滑落，成本正沦为资本榨取血汗的工具。
流水线上令人窒息的利润主题
如果流水线上只有产品，无疑是用硬实力思维指导生产管理，与同质厮杀无异。
——软实力“成”语
何谓利润死水？就是那些靠砍成本获取简单利润的企业，其成本已接近价值的边缘，不能再往下砍了，否则会伤及质量。这个时候，企业利润池就像一潭死水，不能再供利了。这种情形尤其在一些代工企业比较典型。代工企业一般靠贴牌生产，处于产品制造的价值低位，资源增值的空间很小，以廉价劳动力支撑低成本优势，从加工量上赚取利润总额。
从根本上讲，利润死水是价值低位造成的。很多企业为了摆脱利润死水的困境，不在工艺革新技术创新上下工夫，而是靠做大总量扩大加工量来苦挣利润。也就是说，通过规模优势来消化总成本，从而降低单位成本，获得利润总额的提升。在这类企业中，员工的工资比较低，劳动负荷强度大，工作单调枯燥，一天8小时甚至十几个小时都是重复同一个动作，由于劳动力价位和所从事的工作价值含量都比较低，就决定了员工加薪的机会不多。一方面，企业为了更多地获取利润，最大限度地保持低成本（尤其是低人工成本），想尽一切办法提高产量；另一方面，物价飞涨，长期的低工资却难以上涨。员工既要生产还要生活，面对这样的情形，于是，企业推出了似乎“两全其美”、看起来“合情合理”的做法，告诉员工要多赚钱就要多上班，多加班加点。一些为生活所迫、要钱不要命的员工就拼命上班，甚至24小时连轴转，天长日久，赚钱不多，却弄得身心疲惫、精神负重，对生活、前途失去信心。
同质竞争 混乱的成本厮杀（4）
在利润死水的背景下，员工几乎成了企业赚钱的机器。富士康员工一连串的跳楼事件，就暴露了企业想摆脱利润死水而加大员工精神成本的问题。从富士康出来的员工反映，“工作感觉就像是一个机器，流水线上单调枯燥的动作要反复不停地重复着。”“我已经在这里做了有5年多了，每天都重复着枯燥的操作。到现在虽然工资涨了一些，却总是感觉没有出头之日，看不到希望，这样下去终究不是办法。”
富士康对员工的信条是“想赚取更多钱就得加班”。在生产线上最普通的一道工序是贴胶纸：在主板上贴18张胶纸，两分钟内完成。每个工人每天要完成220块这样的主板，他们每天10个小时的时间，都是在这样简单而又重复的工作中度过的。每个工人每天都在重复着同样的动作。这些工人每天工作8小时，每个月只能拿到900元的底薪，如果他们想赚取更多的钱，就不得不选择多加班，不得不选择放弃自己休闲娱乐的时间，进行简单而又重复的劳动。富士康员工称，每天加班两个小时。要打工的话，平时肯定喜欢多加一点班，多赚一点钱。赚的钱里面，加班赚的比重有一半。
2010年5月26日，富士康负责人、台湾鸿海集团总裁郭台铭从台湾飞赴深圳揭开了“危机处理序幕”。郭台铭鞠躬道歉的形象被境内外媒体所广泛报道，“精神血汗工厂”等名词出现在境外媒体上。连续的自杀现象，还让苹果、惠普等全球知名IT企业发表声明，可以说，富士康一连串跳楼事件已经成为境内外舆论所广泛关注和探讨的话题。香港《明报》发表文章分析富士康深圳厂跳楼事件。文章说在物质层面，富士康是待遇优渥的公司，所以吸引很多人进入，但在精神层面，富士康是“血汗工厂”。一般而言，血汗工厂是指一间工厂的环境恐怖，工人在危险和困苦的环境里工作，包括与有害物质、高热、低温、辐射为伍，而且工时长、工资低等。如果是在工作上精神压力大，管理上存在一些非人性化做法，就是“精神层面上的血汗工厂”，称为精神血汗工厂。
2010年6月1日，富士康科技集团宣布全面上调薪酬标准，基层员工上调薪资30％以上，其中作业员从原来每月基本薪资900元上调至1200元，线组长在原有薪资标准基础上调升30％以上。6日晚，富士康再次发布公告称，自10月1日起，对富士康集团深圳地区各厂区经考核合格的作业员及线组长的标准薪资再度上调为每月2000元，调薪幅度超过66％。
当然，富士康吸取跳楼事件教训，及时宣布给员工加薪，既是“必须的”，也是涨势所趋。有人说，现在什么都在涨，唯独员工的工资没涨。什么都在涨，因此企业感受到了高成本的压力，也是企业成本难以降下来的一个客观原因，水涨船高，给员工涨工资也是应该的，情在理中，形势所迫。
从代工的角度看，比亚迪与富士康有许多相似之处，就是以低成本获取利润，这也是中国代工业的本质。所不同的是，富士康的利润增长已出现瓶颈，而比亚迪的利润仍在翻番增长。即使在共同下滑的手机代工领域，富士康的下滑幅度也远大于比亚迪。
郭台铭有一个著名的“全球成本竞争”概念，也就是“社会成本、国家成本、公司营销成本”的竞争。社会成本包括资金、原料、人才成本；国家成本指国家对于企业的支持力度和优惠政策；营销成本就是营销过程中的花费。所以，郭台铭1988年将鸿海拉到了中国内地，这里各项费用都低，政策又优惠。至今，郭台铭仍在沿着这条低成本的道路前进，比如沿海劳动力成本提升了，郭台铭就把工厂从东边移向了西边的重庆，继续享受低成本和优惠政策。
同质竞争 混乱的成本厮杀（5）
在王传福看来，从大处着手降低成本，比和员工一分一厘地计较更有效。在比亚迪，没有全自动化的流水线，车间里全部是自己开发的非标准自动化设备（半自动化）。把每一道工序分解成若干个工位，由廉价的熟练工人和他们手上价值只有几元钱的夹具完成。郭台铭却恰恰相反，他对自动化设备情有独钟，只要有钱就去买最先进的设备，甚至将机器人应用到生产线上。但是，在简陋的生产环境中，比亚迪生产出了比索尼、三洋便宜15％的手机电池，比富士康低20％成本的手机。“光是设备，我们的成本就比他们节省40％。”王传福对此颇感自豪，并将这种模式延续至汽车业。
机器越像人，人不能越像机器
企业实力演绎就是将硬的变成软的，将软的整合成价值，最终赢得利润。
——软实力“成”语
企业要生存，利润是必须的。但是，不管企业怎么降成本提产量，千万不能忽视员工的精神成本。利润死水是价值低位造成的，价值低位是因为缺乏创新，创新活力来自员工，如果员工精神压力持续上增，得不到缓和与及时释放，精神压抑就会变成工作的阻碍力，从而影响整体士气。精神成本不下降，企业成本就难有质的改观，长此以往，企业就要付出更大的代价和更多的成本。
法国经济学家、曾任法国保险公司总裁的米歇尔·阿尔贝尔（Michel Albert）总结莱茵河流域的西欧国家所奉行的市场经济模式，提出了莱茵模式（Rhineland Capitalism）。与英美模式相比，莱茵模式突出“人文价值”，强调社会保障体系的建立，利用税收和福利政策来实现社会的和谐和公正。后来，盖尔·阿芙利教授根据这些观点，写成了《莱茵模式——如何开创和谐的常青基业》一书。阿芙利教授认为，在莱茵模式下，企业首席执行官的角色多是倾向于低调，更像是整个管理团队的发言人，很少存在英雄式的个人崇拜；企业比较抵触来自资本市场对短期赢利的压力，而是关注更广泛的利益相关者，包括雇员、顾客、供应商、政府、社区、工会乃至整个社会和未来的利益。莱茵模式的核心就是充分体现人文关怀，重视员工的发展，着力优质高水平的员工雇用安全和较低的员工流失率，为大多数雇员提供持续的培训，重视员工的内部提拔，同雇员、工会、管理层分享权力。
在以资本、效率和市场为名的“自由经济”模式下，企业组织的唯利润导向掩盖了自发的激烈阶层分化和不具有可持续性的生态危机。作为一种矫正，社会企业家的目标是要在资方、政府、劳方三方合作主义的模式下，让员工参与管理、分享收益甚至生产资料所有权。
有位管理学家曾说过，“当机器越来越像人的时候，人不能越来越像机器。管理是任务，管理是原则，但管理也是人。”现在，越来越多的企业家意识到：除了有竞争力的薪酬体系外，还须在营造组织氛围方面下一番工夫。因为他们已经看到，同一家公司，在相同的薪酬体系下，仅仅因管理层采取不同的管理手段，员工之间的绩效便有惊人的差异。
霍桑实验说明，高明的管理者总是造就快乐的员工，快乐的员工总是造就企业的未来；要想创造更好的绩效，管理者都要努力成为营造宽松工作环境的专家，使员工“工作并快乐着”。
国内媒体曾开展过一项“你为‘什么’而工作”的调查，调查显示，有78％的员工认为在企业“被人尊重”最重要。这种工作价值观占了绝对主流位置。而众多人力资源专家则认为，如果一家聪明企业的终极目标是让所有员工获得工作乐趣，那么同样道理，只有员工获得了最大限度的乐趣，企业才能被称为聪明的企业。
快乐管理已成为当今企业重要的管理方法。要让员工干起来，得先让员工乐起来。快乐是人的一种深层次的心理快感与成就感。快乐是一种巨大的力量，快乐可以激发员工激情，促进员工全身心投入工作，最大限度地挖掘自己的潜能，产生对工作的热爱，把组织的意志变为自己的自觉行动。可以说，没有快乐的员工就没有满意的工作质量，就没有满意的顾客。
在快乐情况下激发出来的积极性可以保证员工自愿接受工作，员工一旦有了自愿和主动，就能够在工作中主动地发现问题、解决问题，不论交给他们什么样的任务，都会想方设法完成好。快乐，是企业管理的理想境界，让员工快乐起来，让员工每天每时都以快乐的心情投入到工作中去，是管理者的天职。
一个企业，就像一个家庭，家庭温暖，员工们才有快乐，有快乐才有活力。反之，“家”里一股“冷空气”——用探头窥视员工的行动，强迫员工加班加点，把员工当牛马，当做只会干活的机器人。这样的企业，其员工不仅没有一点快乐可言，反而会感到是一种痛苦。试想这样的企业，员工还有什么积极性可言，企业又怎能有向心力、凝聚力和活力呢？
企业不仅仅是员工赚工资的地方，也是实现人生价值的平台，这是企业软实力基于人力资源整合的核心所在。员工快乐指数是构建和谐劳动关系的重要指标。企业要增强活力，必须为员工营造一个好的工作、学习、生活环境，让他们在良好的环境和氛围下工作、学习和生活。为员工营造快乐的环境，不是说要为员工多发票子，而是要尊重人、理解人、关心人，建立以人为本的“友情管理、民主管理、和谐管理”的氛围，以人格的力量凝聚人心。作为一个企业的领导者，有了高尚的人格，就会在自己周围形成“强磁场”，产生巨大的凝聚力、向心力，在员工中享有很高的威信，从而能有效调动员工的积极性和创造性。
价值洼地 现场捉襟见肘（1）
一条“微笑曲线”把中国企业价值地位的情况分析得淋漓尽致，其现状是硬实力不强，软实力不足，反映到成本问题上，就是以所谓低成本的“农耕式”劳力挥霍着老祖宗给我们留下的宝贵资源，刀耕火种的代价弄得现场满目疮痍。
粗放式经营让企业深陷泥潭
价值创新�
