走出华为:一本真正关注中国企业命运的书-第3章
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组织自我批判的民主生活会议上，千万要把握尺度。我认为人是怕痛的，太痛了也不太好，象绘画、绣花一样，细细致致地帮人家分析他的缺点，提出改进措施来，和风细雨式最好。我相信只要我们持续下去，这比那种暴风急雨式的革命更有效果。 ■ 任职资格及虚拟利润法 我们要坚定不移地继续推行任职资格管理制度。只有这样才能改变过去的评价模糊状态。才会使有贡献、有责任心的人尽快成长起来。激励机制要有利于公司核心竞争力战略的全面展开，也要有利于近期核心竞争力的不断增长。 如何掌握任职资格的应用，是对各级干部的考验。我们公司在推行激励机制时，不要有短期行为，我们要强调可持续发展。既要看到他的短期贡献，也要看到组织的长期需求。不要对立起来，不要完全短期化，也不要完全长期化。 同时，我们要推行以正向考核为主，但要抓住关键事件逆向查事。对每一件错误要逆向去查，找出根本原因，以待改进。并从中发现优良干部。我认为正向考核很重要，逆向的考事也很重要。要从目标决策管理的成功，特别是成功的过程中发现和培养各级领导干部。在失败的项目中，我们要善于总结，其中有不少好干部也应得到重视。要避免考核绝对化，形而上学。特别是要从有实践经验、有责任心、有技能，且本职工作做得十分优秀的员工中选拔和培养骨干。 干部要有敬业精神、献身精神、责任心和使命感。区别一个干部是不是一个好干部，是不是忠诚，标准有四个： 第一，你有没有敬业精神，对工作是否认真，改进了，还能改进吗？还能再改进吗？这就是你的工作敬业精神。第二，你有没有献身精神，不要斤斤计较，我们的价值评价体系不可能做到绝对公平。如果用曹冲称象的方法来进行任职资格评价的话，那肯定是公平的；但如果用精密天平来评价，那肯定公平不了。第三点和第四点，就是责任心和使命感。如果你觉得你还是有一点责任心和使命感的，赶快改进，否则最终还是要把你免下去的。 ■ 改革与创新 要保证IT能实施，一定要有一个稳定的组织结构，稳定的流程。盲目创新只会破坏这种效率。 尽管我们要管理创新、制度创新，但对一个正常公司来说，频繁地变革，内外秩序就很难安定地保障和延续。不变革又不能提升我们的整体核心竞争力与岗位工作效率。变革，究竟变什么？这是严肃的问题，各级部门切忌草率。 一个有效的流程应长期稳定运行，不因有一点问题就常去改动它，改动的成本会抵消改进的效益。我们要坚持“小改进，大奖励”。“小改进，大奖励”是我们长期坚持不懈的改良方针。应在小改进的基础上，不断归纳，综合分析。要简化，优化，再固化。这个流程是否先进，要以贡献率的提高来评价。“治大国如烹小鲜”，我们做任何小事情都要小心谨慎，不要随意把流程破坏了，发生连锁错误。大家在处理相互之间人际关系上也要保持冷静，稍不冷静就惹麻烦。千万不要有浮躁的情绪，戒骄戒躁，收敛自我，少一些冲动，多一些理智。 ■ 平常心面对变革 我们要以正确的心态面对变革。什么是变革？就是利益的重新分配。这时候必须有一个强有力的管理机构，才能进行利益的重新分配，改革才能运行。特别是随着IT体系的逐步建成，以前的多层行政传递与管理的体系将更加扁平化。伴随着中间层的消失，一大批干部将成为富余，各大部门要将富余的干部及时输送至新的工作岗位上去，及时地疏导，才会避免以后的过度裁员。我在美国时，在和IBM、CISCO、LU？鄄CENT等几个大公司领导讨论问题时谈到，IT是什么？他们说，IT就是裁员、裁员、再裁员。以电子流来替代人工的操作，以降低运作成本，增强企业竞争力。我们也将面临这个问题。预计我们大量裁掉干部的时间大约在2003年或2004年。 今天要看到这个局面，我们现在正在扩张，还有许多新岗位，大家要赶快去占领这些新岗位，以免被裁掉。 我们要消除变革中的阻力，这种阻力主要来自高中级干部。我们正处在一个组织变革时期，许多高中级干部的职务都会相对发生变动。我们愿意听取干部的倾诉，但我们也要求干部服从，否则变革无法进行。待三年后，变革已进入正常秩序，我们愿意遵照干部的意愿及工作岗位的可能，接受干部的调整愿望。对于干部，我们只有这样一个方法，愿意听你们诉一诉，诉完后还是要到分配的岗位工作。对于基层员工要“干一行，爱一行，专一行”，努力提高自己本职工作的技能。哪一个部门的干部工作效率不高，应由这一个部门的一把手负责任。 ■ 繁荣背后的危机 沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。 网络股的暴跌，必将对二、三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络大涨的惯性结果。记住一句话“物极必反”，这一场网络、设备供应的冬天也会像热得人们不理解一样，冷得出奇。 没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了！ （作者：任正非。整理于《华为2001年十大管理要点》的阐释讲话） 。。
篇首语 左右之道
· 华为副总裁们浮浮沉沉，但〃左非右芳〃这个最核心的管理结构的形成和持续已经8个年头了 · 女人不是不能成为第一把手，我是说，像华为这样，任正非作为最早的创业者、最受尊敬的自然领袖，他需要孙亚芳这样一个女搭 在中国，恐怕没有第二个大企业的最高层像任正非、孙亚芳这样具有如此的“左右”特色。 通常说，理想的合伙人应该具备两个最基本的特点：志同道合、相互补充。优秀企业大多如此，但任正非与孙亚芳把这两个特点又大大地深化了一层。 志同道合是合伙人走到一起的最大理由，可鲜有几个合伙人，特别是创业者能始终并肩战斗的。其根本原因还是“志不同，道不合”，这时已不是“志同道合”本身的问题了，而是因为不能“互补”出现的隔膜使“志同道合”的方向发生了偏转。这个世界的发展状态是：不平衡—平衡—不平衡，也就是说平衡是暂时的，不平衡才是始终的。分道扬镳的“合伙人”们就是因为“平衡”而使他们最终失去了事业的“不平衡”。随着时间的发展，规律肯定将把合伙人在利益、地位上区分开来，但此时合伙人之间当初的平等地位，特别是心态上的平等，将使他们出现对资源上的平等诉求与主张。于是，分歧、内讧、出走就开始了。 没有多少个企业能逃得了这个宿命吧！华为却不然。华为的副总裁们浮浮沉沉，但“左非右芳”这个最核心的管理结构的形成和持续已经8个年头了。 不平衡是不是肯定就能带来平衡与和谐呢？也不一定。 孙亚芳既不是创业者又不是职业经理人，这就是容易达到平衡的不平衡。创业者之间难以达到妥协，可一个高高在上的老板和几个纯粹职业经理人的组合，又使“妥协”变得易如反掌。中国绝大部分股份制企业在这两种模式中起伏游走，而任正非与孙亚芳的“左非右芳”模式却介于两者之间。 中国大企业中“男女搭档”的模式也不是没有，可是往往又会出现两种极端：要么“女当家”，要么“男当家”。只是，“女当家”和“男当家”有所不同，由于男女之间的自然和社会属性的不同，使“女当家”的模式中男女的差距不是特别大；“男当家”却是绝对地以男人为主，“搭档”中的女人只是他觉得特别“放心”、“好使”的职业经理人而已；反过来，女人对男人也是言听计从。华为的“左非右芳”模式也是介于两者之间的。 女人不是不能成为第一把手，我是说，像华为这样，任正非作为最早的创业者、最受尊敬的自然领袖，他需要孙亚芳这样一个女搭档。它特别类似稳定、和谐的爱情或婚姻的规则：男人能力、地位应相对较强，两者差距又不要太大。爱情也是需要“对手”的。 记得孙亚芳的秘书曾经问孙亚芳保养皮肤的秘诀。孙亚芳说：很简单，始终保持一颗年轻、愉快的心。看看孙亚芳对工作的专注、对华为事业的热望你就能无疑地感受到这样一颗心了。 同对华为的无比热爱、同对事业的无限追求，任正非与孙亚芳这样一对相互敬重、相得益彰的男女搭档对华为的发展显然是功不可没的。
第5章 孙亚芳其人
· 如果孙亚芳也像吴士宏一样写一本《芳草依依》之类的书，你就会发现中国企业界有比吴的地位、权力、影响力都大得多的女人 · 其实，在孙是董事长之前，华为“左非右芳”的格局就确立了 · 在我所知的非议中，我个人认为多数是对她不了解，以及她是女人的缘故 · 那么多年富力强的副总裁群策群力，不如孙亚芳片刻的思考，起码在这件事情上是这样 说任正非，你能理解，你一定会奇怪为什么还要提起孙亚芳，她是何方神圣，能和任正非相提并论？ 说来说去，这都和华为的低调有关。如果哪天华为成为上市公司，或者脱去低调的外衣，孙亚芳一定是媒体记者的红人。如果孙亚芳也像吴士宏一样写一本《芳草依依》之类的书，你就会发现中国企业界有比吴的地位、权力、影响力大得多的女人。国外豪门在中国的首席代表也好，总裁也罢，准确来讲，他们都是做市场的，不是做企业的，中国只是它的销售分公司，它的战略、策划、财务、人力资源、商务等等几乎都受命于总部或者从总部繁衍过来。一个销售额再大的办事处终究只是一个办事处、一个部门而已，部门首长实际上只是一个职权范围更大一些的执行者，而执行者与决策者完全是两个量级的概念。所以，很多做部门负责人很轻松的人，一旦自己做起企业来才感觉到做企业有多难！职业经理人成千上万，但真正的企业家又有几个？ 所以，舆论对事物扩张起的作用太大了。我通过在华为的几年，深刻地感受到媒体炒作与低调的两重天，也明白了华为如此低调的良苦用心，舆论张力的强大可以轻松地让一个普通人一夜成名，也可以让一个力能通天的人徒呼奈何！而最可怕的是，这两个角色往往是同一个人。 还是回过头来说孙亚芳吧。孙亚芳将是决定华为何去何从的关键人物之一，说华为，一定要说她。 孙亚芳，现任华为公司董事长。 孙亚芳并不是华为的创始人，约50岁左右的年纪，可看起来比实际年龄要年轻得多，来华为之前在某国有单位搞通信工作。她是1992年才进入公司的，先是做培训部经理，后来到长沙做办事处主任，后主管市场，再后来升任为主持市场和人力资源的常务副总裁，1998年任华为公司董事长兼常务副总裁至今。 华为的董事长是在1998年华为出现一些风波的情况下设立的，由于孙亚芳在对外协调上的能力，任正非提议孙做董事长，负责外部的协调，自己做总裁，专心做内部管理。实际上任是第一把手，孙是第二把手。 孙亚芳在华为的地位是一人之下，万人之上，公司虽然还有几位常务副总裁，但实际权力都在孙之下，这不仅是排名的问题，而且是需要直接或间接向她汇报的问题，可以说华为决策层中的决策层就是两个人：任正非和孙亚芳。有一些人员任命和重要文件只要孙亚芳看过同意，基本就可以通过了；华为的公司级文件，抄报的一栏只有两个人以任总、孙总相称，其他副总裁都要出现姓名；由她直接主管的市场和人力资源部门的文件，只抄报给孙亚芳一个人；其他副总裁都称呼孙亚芳为孙总，甚至任正非在公开场合都是孙总长孙总短。 ８日圆满结束对该国的访问，我们刚把胡副主席送上飞机，就接到纪平的电话，说我母亲上午１０时左右，从菜市场出来，提着两小包菜，被汽车撞成重伤，孙总已前往昆明组织抢救。 （节选自任正非的《我的父亲母亲》一文） 《我的父亲母亲》是任正非的真情流露，写得很感人，在外界也是广为传播。文中出现的“纪平”是华为主管财务的常务副总裁，是和任正非一起创业的最早几个人之一，在华为也是说一不二的主儿。就是这样一位重臣，任正非直呼其名，而称孙亚芳为“孙总”。任正非称其为“孙总”，有孙亚芳毕竟是董事长的原因，其他更多的则是因为孙亚芳在华为的实际地位了。其实，在孙是董事长之前，华为“左非右芳”的格局�
