李元伟篮坛风云路-第10章

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　　至尊钻戒
　　2005年1月19日，在宁波雅戈尔体育馆，穿着八一队出场服的刘玉栋在欢声雷动中走上舞台。在戴梦得总裁何文先生向刘玉栋颁发了戴梦得“CBA10年战神钻戒”的证书之后，我登上舞台为刘玉栋戴上了象征CBA10年最有价值球员的钻戒。
　　当刘玉栋绕场一周向观众致谢的时候，一个由30多个军人组成的方阵突然全体起立，向刘玉栋敬了一个神圣的军礼。在那一刻，刘玉栋，这个在球场上骁勇善战的人，闭上眼睛深情地亲吻了钻戒。他随后的发言也十分动情：“感谢10年的CBA给了我这个机会，每一颗钻石都是我跟队友拼搏的象征。感谢全国球迷的支持，感谢八一队的全体队友，如果没有他们的支持，没有八一队的培养，这枚钻戒的分量也不会有这么重！”txt电子书分享平台　

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那个夜晚，我的心情也是久久难以平静。当初，中心内部对选出一个球员作为10年联赛的代表有很多不同意见。有人质疑联赛推进是各方共同努力的结果，选一个人来做代表是否有说服力，也有人建议10年选10个人是不是更为合适，我认为由一个绰号“战神”的球员来享受这个荣誉，他是配得上的。与其选10个人来作为一种平衡，不如把焦点集中在一个立下赫赫战功的球员身上。相信许多球迷也和我的心情一样激动，为他们喜爱的“战神”感到骄傲。这里体现的是一种“以球员为本”的理念。
　　钻戒设计用心良苦，精心打造而成。浑厚庄重的造型寓意深远，精心镶嵌的颗颗钻石熠熠生辉，展现出它精美绝伦的气韵。它们不仅仅是物质奖品，更强调了精神文化层面的东西，蕴含着“顶级”、“至尊”、“梦想”　等含义。戴梦得提供的至尊鼎和总冠军钻戒极大地提升了CBA联赛的品牌价值和吸引力，对运动员奋力拼搏、争取崇高荣誉所产生的激励作用是空前的。这些都不是能用金钱衡量的。
　　2009年年底，戴梦得在与中国篮协五年合同到期之后，选择了退出。这是一件令人遗憾的事情。这个合作的中止，不仅是戴梦得的损失，更是中国篮球的巨大损失。对于戴梦得来讲，前期的合作刚刚奠定了一个基础，未来正是大展身手的时候；而对于CBA联赛来讲，通过五年的合作，戴梦得至尊钻戒已经成为运动员职业生涯的梦想和最高荣誉的象征，但突然之间这个象征没有了，他们将是多么失望啊！苗立杰和宋晓云都说过，她们2009年选择转会的一个很重要的原因就是想圆带上总冠军戒指的梦想。据说，戴梦得退出的原因在于联赛理念和价值观上的分歧，作为合作的双方，拥有共同的理念、价值观及追求是最重要的，这正是运动项目与社会各界携手共进的基础。我所了解的何总，在追求品牌、价值理念方面是一个十分执著的人，以球员为本和追求完美是他不能妥协的原则，如果在这方面不能达成共识的话，分手也许就成为不可避免的事情了。从这一点来说，我为戴梦得和CBA联赛的合作不能延续而感到深深的惋惜！当然，这是后话了。
　　在专业公司的帮助下，经过全体篮球人的共同努力，2005年的CBA联赛开始给人耳目一新的感觉，品牌形象逐渐变得清晰。
　　牵手盈方成就大局
　　栽下梧桐树，引来金凤凰。由于2004～2005赛季的成功，大家看到了联赛改革后的新面貌，看到了联赛的价值，赞助商热情也高了。
　　一个关键的客户在这个时候出现，那就是瑞士盈方公司。
　　瑞士盈方（Infront）号称世界最大的体育运动管理公司，其前身是欧洲最大的传媒集团之一、德国的柯尔西传媒公司的体育分部，被瑞士收购独立发展后实力更加强大。在中国，盈方公司为人所知主要是因为它与中国足协福特宝公司合作，参与推广中超联赛。
　　当时盈方中国公司的总经理是王应权。王应权曾任国际管理集团中国部总经理，对中国体育非常熟悉。他在成为盈方中国公司总经理后，希望能在中国找到更多的合作项目，CBA联赛在这时成为他的目标。
　　当时的中篮公司总经理严晓明以前曾在国际管理集团工作过8年，是王应权的老部下。谈判桌上彼此之间可以说是知己知彼。最后，盈方中国及其瑞士总部接受了我们提出的基本条件，达成了合作意向。txt电子书分享平台　

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按双方的合作计划，盈方中国和中篮公司合作成立中篮盈方公司，由合作公司负责联赛的运营。盈方瑞士总部保证合作公司给联赛提供必需的资金。在实现盈利后，双方按事先商定的比例分成。
　　由于双方的合作期限较长，超出了我的任期，因此中心把合作方案报给总局审批。就在等待总局批准期间发生了一件事，令我难堪：当时《中国体育报》竟全文刊登了我们报给总局的合作内容。由于涉及到商业秘密，盈方为此还提出了交涉，我对此也感到很无奈。好在总局批准之后，合同还是非常顺利地签下来了。从这时起，CBA联赛的财务问题算是从根本上得到解决，一块石头终于落地。
　　虽然联赛的收益有了稳定的保障，但其收入的主要部分是要用于发展联赛的，篮协和篮管中心的收益还是没有保证。篮协的收益应该来自国家队的经营。后面发生的事情表明，和盈方合作经营联赛所产生的收益是会被进一步放大的。
　　在我上任之前，国家男子篮球队的商务推广经营权曾签给了中体产业所属的竞赛公司。这家公司每年只给中国篮协300多万元人民币。合同期到2006年1月结束。在我到任的前一天，这家公司还差点拿到了延长合作期限的合同。所幸他们的签约行动被总局及时阻止。国家女子篮球队的商务推广经营权也已经签给了北京亚特拉斯体育文化发展有限公司，合同期到2008年3月结束。
　　在解决了联赛的招商问题之后，中篮公司立即又投入到国家队经营权的招商工作中去。我们还是采取公开竞标的办法。由于事关2008年北京奥运会，我们在赞助金额、品牌建立等条件之外，着重强调了合作方要有能力为国家队的备战提供有效的技术支持和保障。
　　在所有参与竞标的企业中，实力最为突出的是NBA中国公司和盈方中国公司。对盈方中国来说，他们刚刚拿到CBA联赛的推广权，如果国家队的推广权旁落，在赞助商资源及球员资源上必将面临残酷的竞争。而当时NBA总部已经把开拓中国市场作为其国际化战略的重点，指示NBA中国公司寻找合适的切入点。如能借助中国国家男篮参加2008年北京奥运会这个历史契机，一定可以成为全方位展现NBA实力的大舞台。所以，双方均势在必得，展开了一场激烈的竞争。
　　对于NBA的进入，我感到十分意外。因为早在2003年年底，我曾经约请NBA亚洲区总经理邓文光和马富生吃饭，探讨与NBA合作的可能性，意向中包括联赛和国家队的内容，但事后并没有得到他们的响应。何况，让NBA拿钱出来合作是一件十分困难的事情。而这次NBA愿意投入取得中国男篮推广权的举动，使我隐约感到他们的发展战略有了重大改变。
　　双方的商战一开始，盈方就处于弱势。NBA利用他们在技术层面上的优势，向我们提出了国家队可以每年到NBA参加夏季联赛，NBA派有经验的教练训练国家队，提供训练计划、训练设施等，这对国家队很有吸引力。NBA总部也非常重视这次竞标，其国际副总裁麦世安因为这件事专程来中国多次。
　　在篮协的内部会议上，包括我在内的几乎所有的意见都倾向于和NBA合作，毕竟他们在技术方面能给中国队提供更多切实的帮助。因此和NBA的谈判很快就进入了商定合同文本的阶段。这时，即便已经处在完全不利的状态下，盈方的王应权总经理也没有放弃希望，还在努力地争取。

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和NBA的合同文本谈判进行得不是很顺利。双方在合同细节上常常各执己见。屡屡需要高层直接对话才能达成妥协方案。最后在有关续约条件等一些问题的法律表述上，双方的律师发生了严重的分歧，这些分歧最后导致了合同谈判的破裂。其实导致谈判破裂的更主要原因是，我们希望能够考虑到盈方在推广联赛上的利益，毕竟国家队和联赛是不可能截然区分的，未来一定会产生惨烈的竞争，而盈方一定不是NBA的对手。
　　我们试图在NBA和盈方之间划分一条界线，以确保双方的利益。显然，这是不能被NBA认可的。最后，我还想让NBA作出一些姿态，以安抚盈方，包括为CBA联赛带来一两个赞助商等，但也被NBA拒绝。如果就事论事地讲，我们的提议在商业上的理由是不充分的，但我们也有担心以及更长远的考虑，我们的担心来自对NBA强势做法的担忧和不信任。如果NBA将国家队和联赛的权利都拿走，中国篮协会不会沦为NBA的附庸？这是我们无论如何不能接受的，而这样的可能性是存在的。从另一个角度看，改革开放以来，中国本土品牌与国际品牌的合作有不少教训值得汲取。比如有的品牌试图通过市场换技术，结果是技术没到手市场却丢了；有的品牌甚至在与国际品牌合作一段时间后便销声匿迹；急功近利的“贱卖”行为更比比皆是。因此，找到合适的合作伙伴并非看上去那么简单，需要谨慎处置。
　　这个时候，发现转机的盈方，不会再给NBA留下任何机会，他们提出将国家女篮包括在内的一揽子合作方案，增加了投入，并接受了我们提出的要求，最终他们也增加了不少成本。盈方接手国家队的推广，承诺3年支付1　500万美金，其中包括500万美金的技术支持费，正好解决了我们聘请外籍教练的工资。这可是一笔不小的支出，这个包袱甩出去后，我大大地松了一口气。
　　当我们履行法律手续，将与盈方达成的合作条件提供给中体产业的那家公司时，他们完全没有任何行使优先权的可能。同时篮协又向亚特拉斯支付了违约金，以终止双方的合作。至此，盈方继入主CBA联赛之后，历尽艰辛入主国家队。
　　客观地说，NBA的进入促进了CBA联赛现有格局的变化，对中国篮球的国际化是一个巨大的推动。在国家男篮推广权的竞争中，NBA、盈方、中国篮协之间的博弈，使我们受益良多。
　　这场战役之后，篮协的日子也终于好过了。盈方的加入使我们不再捉襟见肘，不再有后顾之忧，因此我对他们的支持始终心怀感激之情。
　　改组中篮公司
　　在市场局面打开之后，我开始考虑如何整合目前篮协所拥有的商业资源。在2005年各项工作都在顺利推进的时候，我在商务开发上有过一次深刻的教训。
　　我上任的时候，耐克是国家队签约的装备赞助商。女篮的合同期到2005年结束，男篮的合同期到2006年结束。
　　李宁公司那时候特别想成为国家篮球队的赞助商，为此曾作出很大努力。不过李宁公司那时的服务和产品，与耐克的相比还有一定差距。女篮曾经用过一段时间李宁的装备，但是队员都不太满意。可能李宁公司也意识到这些问题，一段时间后，就退出了国家队赞助商的竞争。
　　李宁公司退出后，耐克没有竞争对手，随之他们改变了谈判策略，本来女篮合同已经到期，但他们迟迟不谈，非要把女篮跟男篮的合同绑在一起谈。这期间女篮的服装他们也给，但就是迟迟不签协议。

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本来我是希望有其他一些装备厂商能参与竞争，采用招标的方式来选择。但当时的局面是耐克公司外无竞争对手，内有良好人脉。而且耐克还答应2006年以后每年可以给中心1　000多万元。于是这个合同就签了。
　　雅典奥运会之后，排球中心和阿迪达斯签了每年200多万美元的装备赞助合同。听说后，我十分懊恼。我们在商务开发方面缺少经验，也没有请专业公司来帮助调查，以至于在谈判中没有更好地掌握主动权。因为这个合同，耐克负责谈判的高级主管升职了，他后来成为耐克公司中国体育市场总监。
　　有了此前与耐克国家队签约的教训，我觉得，一方面应该把商业资源开发的工作集中到公司按市场化的方式来运作；另一方面，虽然我们在一些项目上已经有了好的商业合作伙伴和稳定的商业收益，篮协仍然要有不断提高资源市场价值的服务意识，这项工作同样需要在市场机制下进行。篮协拥有很多资源，但长期拿在自己的手里没有开发，产生不了效益。资源闲置就是浪费，低价贱卖就是砸自己的饭碗，而